全面预算管理诞生于上世纪20年代，是现代企业制度的重要内容之一，最先在通用杜邦、通用汽车、通用电气等企业推行，并以其有效的控制效果有力的推动了企业的发展和壮大，成为众多大型商业公司所认同的标准作业程序。全面预算管理也从开始的计划、发展和协调等单项功能发展为集控制、评价、激励等众多功能于一身的先进管理工具，在石化建设企业的财务管理中发挥着重要的作用。 
　　一、石化建设企业实施全面预算管理的内容 
　　（一）经营预算 
　　经营预算是指企业对各项日常业务活动进行的预算，主要包括生产预算、销售预算、直接人工预算、单位生产成本预算、直接材料采购预算、制造费用预算、推销和管理费用预算等。 
　　（二）资本支出预算 
　　资本支出预算又称投资预算或资本预算，主要是企业为扩大经营规模（主要体现在企业厂房与设备的扩建和更新、新产品的开发与研制等）而进行的财务投入，资本支出预算具有资金量大、建设周期长、收益高、风险大等特征，资本支出预算能否正确执行对石化建设企业未来的发展有着十分重要的影响。 
　　（三）财务预算 
　　财务预算是指反映企业在未来一定时间内的财务状况、经营成果、现金收支等状况的所有预算的总称，主要包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等。财务预算可以根据资本支出预算、经营预算等结果通过会计平衡反映到企业预算的财务报表中。 
　　二、石化建设企业预算管理工作的有益探索 
　　（一）石化企业全面预算管理的实施条件 
　　首先，要建立全面的预算管理机构。石化企业全面预算管理机构的主体应为企业高层管理人员，工作职责应为制定企业预算管理的具体规章制度，负责企业全面预算的审批，根据预算执行情况进行奖惩考核等。 
　　其次，要有健全的财务管理体系。财务管理部门是实施全面预算管理的主体，应负责全面预算管理的制定、执行、分析、控制和考核的具体责任，全面预算管理的最终结果也应体现到财务决算资料中。 
　　第三，保证全面预算管理网络系统的稳定运行。石化建设企业应建立一个专用的、覆盖所有工作人员和预算机构的局域网，以进行多类型、多层次的预算管理，并支持灵活审批流程，且能做到对预算的事前预测、事中控制和时候分析，且须接口丰富。 
　　第四，须做到科学管理与依法人治理的统一。科学合理的企业法人管理机构和内部管理制度是石化建设企业进行全面财务管理的重要保障，否则，即便制订了明确的预算管理目标，也很难保证措施的落实和目标的达成。 
　　最后，完善预算管理措施。石化企业要建立一套合理的工作规范，并制定科学的会计核算办法，健全全面预算管理规章制度，建立预算结果考核方案与董事会报告制度，统一编制口径。 
　　（二）石化建设企业全面预算管理的实施 
　　首先，明确预算管理部门的责任。企业预算管理的直接负责人应为企业负责人，而预算管理的组织者与监督者则应分管财务行政副职，石化建设企业的预算管理工作要以企业各级财政部门为主，以各基层单位为辅开展相关工作，各职能单位和基层部门要主动配合财务部门的工作，做好全面预算的分析、平衡与考核。 
　　其次，明确预算编制方法与内容。石化建设企业的全面预算编制包括财务预算、资本支出性预算和经营预算。全面预算的编制要遵循上下结合的原则，体现集权和分权的统一。 
　　第三，明确全面预算的编制过程：石化建设企业要根据企业战略目标及对市场走向制定并逐级下达下一年度的生产经营任务；各个基层单位与责任部门应以本单位的预算目标为主，结合各自的实际情况编制预算草案，并上报财务部门；各级财务部门完成对各部门上报的预算草案的审查和汇总后，初步形成与本单位实际情况相符合的全面的预算草案，并上报企业财务总部；企业财务总部汇总和平衡各级部门上报的预算草案后，制定企业全面预算草案，上报全面预算管理机构进行审批；将审批完成后的正式预算进行分解，并下达到各个基层单位，进行分析和执行。 
　　第四，全面预算的执行与奖惩考核。对于预算执行过程中出现的异常情况，各级财务部门要及时发现、纠正和上报，并由内部审计部门进行必要的专题审计，为解决问题提供有力的依据。全面预算管理机构要根据各个预算单位的效益做到奖惩分明，落实考核制度，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。 
　　三、结束语 
　　综上所述，石化建设企业实行全面预算管理具有重要的意义，石化建设企业要敢于发动内部全员全方位、全过程的参与企业预算管理，提高公司管理效率，为石化建设企业的健康发展打好必要的基础。