一、预算管理面临的新形势 
　　电网企业随着财务集约化管理的不断深入，预算管理做为财务管理上的重要一环，其管理的方式、方法等发生较大变化。 
　　（一）加强预算管理的目标预控 
　　预算集约调控优化了预算编制流程，从“两上两下”调整为“两下两上”，使得公司上下经营目标协同一致，实现了国网公司总部科学主导编制预算。 
　　（二）强化了预算管理的项目预算 
　　细化项目预算编制，将预算内容对应分解到具体项目，增强预算的可执行性和可验证性。建立国网公司总部和网省公司两级项目储备库，对基建、技改、检修、科研等重要投资项目进行集中评审和重要性评级，逐步实现项目动态储备、滚动递补、集中安排，增强投资决策的科学性。 
　　（三）强化了预算执行的控制 
　　在年度预算的基础上，按月编制现金流量预算，超出范围严格履行预算调整程序。加强大额资金支付监管，网省公司统一核定地市（县）公司支付权限，资金按明细列入现金流量预算，网省公司统一审批。 
　　二、存在的问题及原因分析 
　　（一）预算编制方面 
　　现象：业务部门预算责任尚未完全落实，项目库储备不足、部分业务预算编制不精准，偏差较大，如电量、电价，经常给预算管理的指标带来较大困难。 
　　原因分析：一是电量、电价等预算编制受外部环境影响较大，客观上造成编制难度较大；二是业务部门在预算编制时，谨慎性较高，首先是保证能够完成预算；三是缺乏有效的编制方法和对大形势的了解。 
　　（二）预算执行与控制方面 
　　现象：在预算执行过程中，技改、运检项目执行进度不均衡，信息反馈不及时，造成年底突击花钱等现象。 
　　原因分析：一是预算执行过程中发生一些预算执行困难的现象出现，特别是配网项目，受当地环境影响较大；二是物资招投标工作不及时。 
　　（三）预算调整方面 
　　现象：部分业务预算执行难度大，造成业务预算调整幅度大，如配电技改及检修项目。 
　　原因分析：一是受当地市政建设等外部因素影响，预算难以执行；二是预算编制依据不充分，给预算执行带来难度。 
　　（四）预算考核方面 
　　现象：当前预算考核上均不同程度存在预算考核没有同业绩评价相结合，这样造成：第一，预算考核力度不够，可执行性不强；第二，其他业务部门同财务部形成对立面，执行困难大。 
　　原因分析：一是未能将预算考核与企业负责人考核指标真正挂钩，只考核最终的结果；二是预算考核的对象较广，涉及到公司的各个方面。 
　　三、解决问题的措施 
　　（一）预算编制方面 
　　（1）精益化预算编制方法，由财务部牵头，对业务预算编制方法进行研讨，编写预算编制手册等指导性方法，对业务预算编制进行指导。 
　　（2）加强对业务部门进行培训的指导，使业务部门了解预算编制的形势和方法及对形势的研判，在预算编制时能有的放矢。 
　　（3）实行业务归口负责制度。如电量、电价等由省公司营销部门负责对市县公司预算编制进行指导和把关。 
　　（4）加强预算编制过程调研的指导。在预算编制时，由公司领导带队对预算编制进行调研和指导，提高业务部门对业务预算编制的认识。 
　　（二）预算执行与控制方面 
　　（1）每周通报各项成本费用结算进度，及时提醒相关业务部门结算情况，并在相关工作例会进行专门的强调。 
　　（2）在省公司层面建立业务预算共管机制，相关业务部门负责对归口管理业务预算进行考核，每月数据由省公司财务部门提供，在省公司相关会议上进行通报。 
　　（3）将预算执行情况纳入公司责任考核体系，每月对相关部门进行考核通报。 
　　（4）与监察部紧密配合，将成本费用结算等工作纳入协同监督项目，每月由监察部牵头对成本费用结算等情况进行检查通报，加快成本费用等结算进度。 
　　（三）预算调整方面 
　　（1）及时了解市政建设相关信息，与地方政府做好沟通，力争少改线路走向等影响预算执行的变动。 
　　（2）做好及时预算调整前期工作，确保调整后的预算能够正确执行。 
　　（3）增加预算调整等的难度，如：规定每年预算调整的幅度、预算编制的精度指标。 
　　（四）预算考核方面 
　　（1）将预算过程考核纳入绩效考核，采取季度（或月度）通报，年未考核的方式。 
　　（2）业务预算采取分级、归口考核方式，由省公司归口部门对市县公司对应的业务预算进行考核核，省公司财务部最终考核。 
　　（3）适当加分原则，对预算管理好的单位，在绩效考核时适当进行加分，以提高各单位的积极性。 
　　四、结束语 
　　预算管理在引领电网企业财务管理上有着举足轻重的地位，是实现公司发展战略的推手。近年来随着财务集约化的实施，管理水平不断提高。本文从细节着手，提出预算管理末端的改进建议，力争预算管理更好地服务于公司发展战略，为推动国家电网“一强三优”目标起更大作用。