在众多民营企业中，父辈与子女之间普遍存在激烈的思想文化冲突：父辈觉得孩子不懂事，子女觉得父辈太霸道；父辈觉得子女太激进，子女觉得父辈太老套；父辈对子女不放心，子女则觉得自己得不到肯定……这种冲突大多发生在家族企业中，只是有的沟通的好，少些冲突，有些沟通的差，冲突就很明显。 时代造成了两代人的文化差异 一是以长辈姿态来教育后辈的格局早已成过去。老一辈学习的东西与新一代完全不一样，除非是传统的手工行业，长辈们由于出生的早，看得多，学得多，可以一直站在这个行业的潮头。新兴行业或处于同一行业起跑线的年轻人总比父辈们的接受力强，这是自然规律也是市场规律。但父辈们工作以后，大多停止了学习，一直在吃老本，而年轻人则始终处于一种学习的阶段。

二是伦理角度的不同。有人喜欢以长辈的方式进行说教，这对年轻一代不起任何作用，归根上说，你还是要做事优秀，事业超群。没有专业知识与专业成绩，在年轻人面前也就是一个年纪大的人而己。

三是文化上的差异。文化是代代相传的，隔断的情况并不多，除非是落后的文化。当然，新时代与新人，价值观已经被颠覆，老一代的价值观与新一代的价值观正在生发激烈的冲突。不是你不明白，这个世界变化快。更为重要的是，生活在当下的年轻人不这样做，他也无法生存。

富二代与前辈冲突的必然性

具有上千亿资财的企业，父辈创造的企业文化非常强势，第二代只有承担与接续的作用，他们基本没有变革的能力与意愿。个别第二代因为能力不足，比如香港的某些家族企业，基本上是接续式的，鲜有与父辈发生冲突的情况。有人做过研究，香港每百个家族企业当中仅有三个成功延续至孙儿那代。那些没有接受上辈文化，贪图享受，挥金如土，大多在第三代就成为“败家王”，第三代成功接续的如：霍英东家族的霍启刚、郑裕彤家族的郑志刚，以及信和集团的黄永光，都是接续型的。接续就是接受、认同、并发扬家族的企业文化。而“败家王”多是视公司文化于不顾造成的。

新上来的年轻总裁，决心要大干一番事业，一心要对父亲管理的公司作一些纪律上的改革。他好像也看到了公司的未来危机，为此提出一些新制度、新设想，但新政策制度往往推行不下去。老员工们当面不和他冲撞，采取“唯唯诺诺，一转身就阳奉阴违”的策略。

公司内部还有很多裙带关系，“譬如老公是这个工厂的总监，他老婆可能是管财务。他老婆上班迟到了，我在场的话，他可能会当面批评她几句，我不在的时候，这些政策根本就不可能得到执行”等等。这种游击队式管理文化，只要这一群创业老将还在，就会顽固地存在着，这种冲突也是必然的。

一般情况下，父辈都希望他们的后代按照他的意思干下去，而不充许他新搞一套，以免毁灭了这个企业。除非这个父辈已老的百无一用了。

中国的民营企业家，大多以强势的文化形态出现，有一种江湖老 大的文化情结在里面：重感情、轻制度、讲人情、言利害。比如赵本山式的企业管理，基本上就是中国传统式的强权管理，恩威并用，软硬兼施。他的企业文化就是家长文化，员工们都是他的孩子，结婚的事都由他操办，是一种家天下的企业文化。现在赵本山的后代还没有成长起来，如果有那一天，恰巧他的后代开始接管本山传媒，而且这个孩子还是很有思想的人，他们之间的文化冲突也将必然发生。

冲突是两代人经历、文化、价值观的必然表现，关键是用新文化改变旧文化，还是用旧文化融合新人，这要视市场的潮流来定。 文化的传承与扬弃 家族制企业的形成，在全世界都一样。这个团体真诚、放心、努力。刚创业时你找谁来一起干事呢？所以家族企业形成的文化力量是很强大的。他们用辛勤与汗水创业，起码在父辈这一代人当中，是牢不可破的。等过了两代人，这种关系就会悄悄发生变化，市场环境、思想都在随着时代的发展开始改变。

在文化的传承与扬弃方面，家族观念浓厚的日本采取了一种独特的优选传承制度——养子制。

自明治维新以来，日本众多家族企业历经20年不衰，不乏养子之功。

住友集团仅1900年到1945年，总管家等29位家长中，出现6位养子。其他著名财阀，如丰田汽车第一任社长、松下电器创始人松下幸之助传位的对象，都是养子。接纳养子，无非是要进行文化上的传承，当然主要是接续企业的传承，即不充许你有更多的改变。

父辈企业家一般对子女的变革都是这种态度：“他没有经验，太理想化，做事没有底。我们走过了30年，心里还是有底的。企业发展到今天这种程度，我自己感觉是不错了。可是，他受到外国文化的影响，或者是看到电影电视里外资企业里的工作态度，他就感觉到我们这些企业人员不行。但是，你想达到电视电影里那种忙忙碌碌的工作状态，这可能么？”

我在山西长治接触过一个煤老板的女婿，是一位80后。现在岳父的手下管理财务，他其实很想自己开个小店，经营自己的事业，但现实情况是身不由已，只有硬着头皮干。在工作中，他对岳父现行的管理很不以为然，甚至对企业未来的走向，都下了很悲观的结论，他们之间完全没有沟通，有的就是执行。

这位“80后”的岳父没什么文化，一路干起来的农民企业家，想的都是一些朴素的理念，应该说没有多少企业文化上的考量和概念。在企业讲得更多的是考虑公平与关爱，实际上，也是大路货同质化的企业文化。

新一代有新一代的思想与追求，面对强大父辈建立起的企业文化，正确的态度是有所继承和有所扬弃，他们要等待时机。因为，他们在父辈们所熟悉的老产业里，几乎没有什么话语权，也很难摆脱弱势地位。但在父辈们知识和经验之外的新领域，他们可能会拥有自己新的机会。

新一代基本都受过高等教育，尤其是富二代，很多都有海外留学的经历。而他们的父辈出身贫寒，大多只有小学和中学文化程度，很多人连普通话都说不好。管理学认为，家族企业传承存在着一种“代际锁定效应”，即代与代之间通常会锁定在同一个产业上。然而，无论是从教育背景、知识储备还是从大时代背景来看，新一代与其父辈已截然不同，其中有些可能会做出新的选择，打破这种“锁定”，实现产业优化升级，特别是面临企业转型发展的当口，新一代的管理可能会更有效，极有可能创造有传承性的新型企业文化。

事实上，企业财富的传承比较容易，企业的文化传承就需要一个复杂的管理过程。包括管理转型，新老团队的维护与建设，新的管理流程建立等，这些都需要一个战略思想来统领，而完全不是像父辈早期一个想法就可以了。由于第二代接手的家族企业，也达到了一定规模，此时对企业文化进行融合、提升、丰富、创新是很关健的。

如果说，家族企业的老一辈是靠胆子大打下了“天下”，第二代就是要靠见识、经验管理“天下，”也就是要利用企业文化的力量，参与完全市场化的竞争，以走上新的发展阶段。这是在新的市场条件下，第二代企业者的必然选择。