在过去20到30年的时间里，中国企业或主动或被动地加入国际竞争，往往只赢得“低端制造”的名声。不过，如果来到北京科力建元医疗科技有限公司（以下简称科力医疗），看一看这家公司生产的高科技医疗设备，会一会这家公司的高素质研发人员，你就知道事情正在起变化。 
　　1993年，科力医疗成立。当时中国医疗设备市场还是国外品牌的天下，在一线城市的大医院，到处是百特、贝朗、费森尤斯等老牌公司的产品，人们很难发现国货的身影。19年后，科力医疗已经成长为输注泵领域最具竞争力的中国医疗设备制造商。 
　　在中国市场，科力医疗的输液泵占据了绝对领先的市场份额，成为上述老牌公司的头号对手。2012年，科力医疗在国际市场出货5000台，国内市场出货超过15000台，国际化格局初步成型。 
　　2013年7月，公司在给客户的信里说：“科力医疗将直接选择国际一流品牌作为竞争对手，公司已成功地进入了国际化发展的崭新阶段。” 这标志着中国人同样可以在技术和资金均高度密集的行业占据一席之地，后来者只要深刻理解行业本质，为知识人才提供一个良好的平台，凝聚团队的力量，追赶的脚步就会逼近在位者，最终颠覆他们。 
　　科力医疗的战略 
　　1993年，在为中国航天做出卓越贡献的中国科学院力学研究所，三名科学家受组织委托，组建了中国第一个输液泵团队。 
　　由于创始人是科学家出身，科力医疗一开始就比其他中国医疗设备企业更加深刻地理解这个行业的本质：企业若想参与真正的国际竞争，产品一开始就要达到国际水准。依据这一原则，潜心规划发展方向，将公司启动的全部资金全部投入输液泵的研发。他们清楚这个行业的制胜之道，企业必须积蓄足够的势能才有竞争力。 高科技医疗设备行业是技术和资金均高度密集的行业，涉及精密机械、信息技术、生物医学检测、医用光学等诸多学科，产品研发耗时耗力，研发经费动辄以千万元计。医院是医疗设备企业的主要客户，因为产品价值高，使用关乎人命，客户对产品质量和售后服务的要求都非常高。 
　　科力医疗的战略是，一旦进入某一领域，就一定要做出与竞争对手性能相当（甚至更好），价格更低的产品。科力医疗往往从中档产品入手，从核心技术开始突破，投入大量时间与资源打下牢固的基础，再以技术与创新去覆盖高端和低端市场。由于医疗设备的技术跨度主要体现在软硬件的衔接上，很多设备可以模块化制造，科力医疗就将整个系统分解成一个个的模块，逐一突破。 
　　同时，科力医疗大力建设售后服务网络，29家分公司遍布中国，服务不但包括产品维修，还包括客户培训，解决使用过程中出现的问题。在城市里，科力医疗的响应时间只有几小时，其他跨国公司却需要好几天。客户发现这家本土企业更贴近自己，也更愿意俯身倾听自己的意见。 
　　凭借这种“中端切入”、“高性价比”和“差异化服务”的做法，将资源高度集中，能够在单个领域有效突破，在坚持十余年后，终于结出了累累硕果。 
　　举例而言，科力医疗的产品可以做到贝朗同类产品价格的70%～80%，性能上却毫不逊色，甚至还略胜一筹，因此占领中国大部分的市场份额。 
　　“每个加入科力医疗的人都明白，这是一个可以投入毕生精力的行业，他们发自内心地相信，只要努力，在科力医疗一辈子都有事情可做。在这里，知识不会老化，一个人越有经验，可发挥的作用越大。” 
　　明晰有效的战略为员工提供了一个良好的事业平台，这是科力医疗凝聚一大批高素质知识型员工最重要的原因。一位普通工程师告诉我们：“在科力医疗，你不是固定在棋盘上的棋子，你会接触很多从来没有接触过的项目，年轻人不应该每天生活在一个模式里，有挑战、有激情，才不会虚度时间，才能够获得成就感。” 
　　系统管理能力推动进步 
　　科力医疗是一家高度依赖研发和营销的公司，为了让知识型员工迸发最大的能量，公司一直在努力建立与公司战略相适应的组织能力。科力医疗是业内最早实施员工期权制度的企业，早在1997年，就向骨干员工发放了期权，公司的主要开支都用在员工身上。 
　　所有企业都要长大，只有系统管理能力是公司持续进步的力量之源，科力医疗也在不断探索尝试。 
　　双通道制 
　　科力医疗研发部门有双通道制，研发人员在专业上表现出色，可以得到和经营管理者一样的待遇，包括薪酬、福利、职级（首席工程师相当于副总裁）。公司召开核心骨干会议时，系统工程师也可以参加，这让他们倍感荣光。一些资深的研发人员同样拥有决策权（尤其在研发经费预算上），这给了他们极大的成就感。 
　　顺势而为的国际化 
　　从2009年开始，科力医疗制定了旨在开拓国际市场的新千年计划。公司认识到，科力医疗的发展必将依赖海外市场的发展。事实上，到目前为止，中国医疗设备市场只占全球市场份额的5%～6%，最大的市场仍在北美和欧洲。加之中国的医疗系统尚未完全市场化，医疗设备企业若不能向外拓展，发展速度会有很大限制。 
　　2010年，科力医疗专门设立负责海外业务的高级副总裁，通过与海外经销商合作，建立营销渠道。医疗设备企业做的是B2B生意，客户认准某一品牌，不会轻易更换，这也意味着市场开拓的艰难，尤其这个品牌还来自以“低端制造”闻名的中国。对此，科力医疗上下有清醒的认识：客观地看，科力医疗品牌在全球输注泵行业只位居三流，我们要在8年内成为全球二流品牌，最终用10到20年的时间成为全球一流品牌。” 
　　虽然还没有在高端市场赢得比赛，但是科力医疗这家以代理起家的中国公司已经在中小医院市场高居榜首。目前，全国7000家县级医院中超过6000家已经成为科力医疗的客户。 
　　同华为一样，科力医疗挑战跨国公司的杀手锏是价格，但价格并不能完全解决问题。 
　　1998年，一台百特输液泵当时的价格是4万至5万，科力医疗与之性能类似的输液泵价格仅为3万。但即使是这样，想说服公立医院购买比国外品牌便宜1/3的科力医疗的输注泵产品可不是件容易的事情。 
　　“医院固有的观念非常牢固，其他科室购买的都是进口设备，如果哪个科室购买国产医疗设备反而会遭到怀疑。 
　　这使得科力医疗一开始就瞄准了国外品牌相对忽视的县级市场。像贝朗这样的大公司产品线丰富，输注泵产品线利润率相对较低，而且贝朗们当时大部分的精力都放在三级医院。这让集中精力做输注泵的科力医疗寻找到了自己的生存空间。 
　　科力医疗最初采用了完全直销的销售策略。这多少受益于科力医疗之前数年做代理商时积累的网络资源。1998年贝朗四川输注泵市场全部交给一家代理商开拓，该代理商只有5个销售人员，目标客户都是三级医院。而科力医疗四川分公司输液泵销售人员当时也是5个人，集中开拓县级医院。 
　　县级医院当时也是外国品牌的天下。科力医疗给县级医院开出了非常优厚的条件：输注泵产品价格比功能类似的进口产品便宜30%；贝朗，百特等进口产品提供一年保修期，科力医疗的承诺是两年。 
　　科力医疗产品一些细节也逐渐赢得了县级医院的好感。科力医疗的输液泵一推出来就是全中文的产品，这对于英文不灵光的县级医院的护士和医生来说是个很实用的改变。