随着竞争的加剧，企业的核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才培育、拥有和运用能力的水平竞争。企业只有拥有了合适充足的人才，才能实现持续、健康、跨越式的发展。比尔·盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。可见，人才是企业发展的决定性因素。
　　企业要获取人才并为己所用，最好能了解自身的个性化需求和人才流动的情况及其流动过程中存在的一些问题。

1 人才流动的现状
　　据北京外企太和企业管理顾问有限公司对人才流动率的调研，国内的人才流动比率呈迅速上升态势，平均速度超过10%，其中流动比率较高的是专业技术人才和销售人员。人才的流动带给企业的是一把“双刃剑”，适宜的人才流动可以产生“鲶鱼效应”，给企业增加活力；但企业高级人才的流动带给企业的极有可能是重创甚至是毁灭，如具有很强创新能力的专业技术人才的流出或者是掌握市场主要客户源的营销人才的离职，会使企业前进的步伐停止、倒退，而高级人才的流入看似能给企业注入新的“血液”，但若是才企“血液”型号不匹配，带给企业的则是融血反应，严重的将会影响企业的生命。
　　此外，对于不同的企业而言，因其经营特色不同、企业文化的差异，对同岗位人才会有个性化的要求，如同样招聘副总经理，生产型企业和贸易型企业对其的要求就有很大差异；哪怕同是贸易型企业，扩张型企业和平稳发展型企业对其的要求也会有很大不同。企业要想在需要的时候获得所需的合适人才，绝非易事，即使是好不容易觅得的高级人才，也有可能因才企不合拍而使双方受损受伤。

2 流动的高级人才失利的因素分析
　　2.1 才企对接错位化
　　人才，特别是高级人才，在流动过程中往往会出现“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”现象，主要是企业的需求与人才的擅长点对接不到位，出现错位现象。企业对自身的现状和需求了解不够明确，观同行因人才而发展，自己也想跟进，却未能合理预测自己所需的人才定位及对人才的要求，“按图索骥”不是找不到人才，就是找来的人才非此即彼；高级人才受企业外在利益的诱惑，进入企业前对其了解不深，进入后却发现自己擅长的能力无法充分发挥，开展工作感觉索手缚脚，无法施展。
　　2.2 高级人才浮萍化
　　顺利进入企业的高级人才有些能生根发芽、有所作为，有些则犹如浮萍，无力而随波逐流，极易让企业产生上当受骗的感觉。这中间虽不排除徒有虚名的角色，更多的却是失利的高级人才。
　　从投入产出的角度考虑，企业对引进的高级人才通常有着很高的期望。他们希望聘请的高级人才能“点石成金”，拥有“超人”的能力，带来企业新的气象，却忽视了企业需要给其一个好的工作环境、一份完整的信任、一颗宽容的心以及全体积极的配合，让高级人才的新思想、新思路、新创意结合企业的实情开花结果，否则纵然其有满腹“经纶”，也会英雄无用武之地。
　　高级人才的每一次流动对其而言都是一种考验，背负着企业和自己的期望，希望能在最短的时间内证明自己。其心态方面渴求成功，但如果其对企业情况没有全面、完整的了解，对即将遇到的阻力、障碍没有正确的评估，也没能找到一个好的突破口、借力的支点，往往会欲速则不达，极易将自己推向“坟墓”。
　　企业和人才对自身的评估偏差形成了企业的引才难与人才的求职难，出现了逻辑上相悖的“两难境地”，即人才看上企业，企业看不上人才；企业看上人才，人才看不上企业；企业看中人才，人才也看中企业的，多数又因为薪水、职位等难以进入实质性合作而作罢；而才企相悦，好不容易订下合同的，往往又在很短的时间内各奔东西。要解决这两难境地，最好能根据企业的个性化需求对高级人才进行储备式培养。

3 基于个性化的企业高级储备人才培养
　　3.1 企业高级储备人才培养内容的重点
　　从企业用人的角度选择，根据“二八”定律，企业的人力资本管理重点在高级人才；从企业生存和发展的角度考虑，企业需要拥有忠诚于企业发展的各类高级人才。这些人才不可能唾手可得，最好的方式就是进行储备式培养。
　　高级人才因其知识架构和能力的个异性，应以自行培养、自我积累为主；企业对高级人才的培养重点首先应放在其对企业认同感的培养。
　　企业需要给人才特别是高级人才设计一个可达的、具有吸引力的、阶梯式远景规划，并积极营造一种“家”的氛围，让高级人才既有物质的保障，又有发展事业的平台，自然会滋生出为“家”奉献的理念。
　　3.2 个性化企业高级储备人才培养方式
　　3.2.1 高级人才的自我培养。高级人才自身有很好的基础，平时仍需多做功课作储备，时刻关注行业的发展趋势、企业的发展态势及所在岗位的需求变化，以确保自己现有地位的不动摇，并为自己下一步获取更广阔的舞台做好准备；慎重考虑自己的流动欲望，并为之做好一切准备。高级人才在计划进入新企业前，需要对该企业的现状和文化有较好的了解与把握，并做好相应的准备；在进入企业后，要设法降低企业家的期望值，为自己争取一个适应企业的缓冲期。在获得的有限时间内，高级人才需要抓住这一时机，释放自己所做的储备，加快自己适应环境的能力，首先要能熟悉工作环境，其次要妥善处理好与相关人员的关系，第三要快速进入工作状态，第四要善于寻找工作的切入口，为自己的安身立命打响第一炮。这就需要高级人才在掌握企业个性化需求的同时增强自己的适应能力和应变能力，并促使自己快速融入角色，在企业出现不满情绪之前，展示自己成功的一面，使自己的步伐合上企业需要的前进节奏。
    　3.2.2 企业自主培养。企业自主培养的人才相对而言有较好的稳定性和较强的适应性，而且易被内部成员吸纳和肯定。（1）鼓励“毛遂自荐”。从企业内部选取贤德之人才，不但可以节省人才的适应成本、降低人才的风险成本，而且可以缩短人才的磨合期。为此，企业需要营造不拘一格选人才的氛围，让内部的员工能以企业为重，竭尽全力展示自己的学识与才能。为了让自己能有新的机会，他们会根据自己现有的知识和能力缺陷，通过种种途径提升自己，企业则配合在最大限度内给员工提供帮助，如开设培训班、报销员工知识提升的费用、提供进修的机会等等。这样层层攀岩而出的人不仅具有扎实的知识功底、化解困难的能力，而且还拥有有较强的韧劲和顽强的毅力，更重要的是这样的人才是完全接受了企业经营理念和企业文化的，正是企业所需的各类人才，特别是高级人才。（2）老板带徒弟。企业经营者一般具有雄才大略。具有远见卓识的领导者已将目光从利益点转移至对高级人才的培养上。为了能得到企业所需的高级人才，企业家可以德为先，物色可培养的苗子，以带徒弟的方式亲自培养，给这些徒弟以总经理特别助理之位，让他们全方位了解企业的经营情况，由浅入深参与企业的各方面管理，同时培养他们参与决策的能力、独挡一面的能力、人际沟通的能力等。当然这些徒弟承担着更多的期望和更大的压力，他们需要付出更多，正所谓是“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”当企业需要再拓展或上马新项目时，他们就将是最合适的人选。
　　3.3 多方联合培养
　　由政府搭建平台，联合企业、行业协会、研究机构、高校等共同培养企业所需的各类人才。
　　3.3.1 实行联合培养制。对高级人才的培养较之于一般人才的培养其培养难度增加许多。企业对高级人才的需求量不高，但期望很高，最好能来之即用，只是不同的企业有其个性，其所需的高级人才要求也不同，不可能如一般人才进行通识化培养，需要进行个性化打造。倘若对每家企业所需的人才进行针对性培养，这样的培养成本太高，且效果不一定显著，因为培养者难以确定合适的培养内容，所以最好的培养方式是实行多方联合培养，即以政府牵头，行业协会搭桥，以企业、研究机构或高校联合作为培养方，接受企业的高级人才培养委托，以实操性项目带动高级人才的培养，不仅让这些储备期的高级人才熟悉项目操作的流程，而且对于其中出现的问题能结合项目及项目所在企业的情况思考应对性的方法或措施，并随时弥补自己知识和能力的不足。因为有培养团队在，这些储备人才可以缩短企业的适应期，增加突发事件的应变能力，得到快速的锻炼与成长。
　　3.3.2 联合出资培养人才。政府、企业、个人联合出资，送人才到提升对口的发达国家进修，一方面可以学习发达国家企业工作的先进技术和管理理念，另一方面能让人才有针对性地取长补短。当这些人才习满回来，既是企业所需的高级人才，又是当地政府的培训教师，由他们将所学、所得、所思传授给更多的人。
　　3.3.3 成立人才调剂派遣中心。由政府牵头，成立高级储备人才调剂中心，严把高级人才的入门关，建立高级人才的完整信息资料，形成高级人才的储备库。当企业有需求时，根据企业的个性化需求，进行匹配性查找，为企业选择合适的高级人才。为了给企业和高级人才以一个缓冲的时间，人才调剂中心可以以人才派遣的形式为企业提供服务，这样一则可以减轻人才来自企业内部的压力，让其轻装上阵工作，二则可以减少企业因引进的人才是否合适而产生的烦恼。人才调剂派遣中心的经营模式可以是公益化也可以是经营化。
　　3.3.4 成立高级人才俱乐部。高级人才俱乐部的主要成员是各类高级人才和企业家，定期以沙龙的方式，让高级人才与企业家根据不同的沙龙主题进行面对面的沟通与了解，为企业选择合适的高级人才和人才选择报效的企业提供机会，降低才企合作的盲目性。
　　企业对高级人才进行储备式培养是否有必要，取决于企业的发展和企业家的眼光。对人才的培养需要企业一定的投入，这是一种纯粹的付出，是企业利润的减项；但从长远考虑，在企业或拓展或转型或项目启动时，需要高级人才，若是“临时抱佛脚”找来的人才，企业失利的风险就较大，但若启用储备的高级人才，一方面可以超越企业个性化的影响因素，填补企业所需的高级人才缺口，另一方面这些人才能快速地进入工作状态，缩短才企之间的磨合期，降低磨合成本、风险成本等，对于企业的发展和项目的启动是非常有利的。