预算管理是对企业未来一定时期内的活动进行安排和规范，是企业顺利运转和各部门之间有效配合协调的一种科学有效的现代化管理方法。预算管理主要有资源分配、监控、调整等功能，起到目标订立、实施、纠偏、总结考核等作用，贯穿于企业的始终。如四川省电力公司在实施FMIS（财务管理信息系统）的过程中，特别强调了集团型系统与预算实施的关键作用，起到了良好的效果。辽宁电力检修分公司以财务“六统一、五集中、三加强、三保障”为主线，以提升功能、实时管控、精益高效为目标，加强预算管理，强化费用支出的均衡性，促进开源节流降本增效，有效地推动公司财务集约化。由于国家电网公司规模庞大，存在着资本纽带或业务纽带联系的多个经济实体，各分子公司具体情况千差万别，各供电企业在预算管理实施的方法、系统、效果上都大相径庭，因此，有必要结合实际情况对供电企业的预算管理进行一些探讨。 
　　一、供电企业实施预算管理的基础与现状 
　　（一）预算管理环境不健全 
　　一些供电企业预算管理机制不完善，没有成立专门的预算管理机构，没有建立完整的预算编制和执行体系。许多职能部门在观念上一直误认为财务预算是财务部门的事，抱着事不关己的态度，工作上不加以配合，给财务预算工作带来一定的困难。由于各级人员的认识不到位，从而各基层供电局（公司）除了转发上级公司下达的财务预算（损益预算、可控成本预算） 、内部经营指标（ 售电量、售电平均单价、销售收入、线损率、可控成本、电费回收率、电费上缴率、竣工决算率等） 、工程项目计划（ 电网基建计划、小型基建计划、技改项目计划、营销项目计划等）外，基本上没有结合本层级的实际情况进行调整或者反馈，更谈不上与上级沟通设置符合自身实际的相关经营计划指标，从而使预算的针对性不强，失去编制预算的意义。 
　　（二）预算编制缺乏深入的调研与斟酌 
　　在预算编制的具体过程中，部分供电企业没有能够深入企业实际进行调研，没有结合本地区市场状况、竞争对手、季节规律进行相关的业务评估，没有做到全面、全额、全员的预算编制流程。由于预算管理环境的缘故，目前较多的供电企业预算管理工作往往由财务部门全面负责，而由于专业等具体原因，财务人员很难亲自到线路、变电站等生产第一线、到“抄、核、收”营销第一线，全面了解供电企业的生产经营特点，对相关的数据基础进行编制或核实。在编制方法上，大多数供电企业在对预算指标进行层层分解时，仅仅做到将全年指标按月分解，比如将售电量计划除以12个月，简单分解到月计划，不能作到将预算指标按责任部门先进行横向分解，再进行纵向的从各车间到班组到直接责任人的分解，使预算流于形式。 
　　（三）预算编制缺乏战略性与全局性 
　　一方面，部分供电企业在进行预算编制时没有考虑企业发展战略，或者片面地按上级下达的经营计划指标作为预算的主要内容，忽视长期目标，仅注重企业短期活动，因此造成企业预算目标与企业长期发展战略不相适应，各个阶段的预算目标没有衔接性和可比性，甚至可能使预算管理本末倒置，与企业长期发展计划相悖，仅仅为了预算而预算，导致各月份、季度预算分解不科学，过于强调分解后指标的刚性，而忽略了年度预算的指导性。另一方面，供电企业缺乏较为完整的预算指标体系，缺乏全面预算管理的思路，也很少编制包括收入预算、资本性支出预算、资金收支预算等一系列涵盖各领域在内的总预算，没有将企业生产经营的各类重要指标进行预算控制，仅仅只对收入利润进行考核，对成本费用进行预算控制。 
　　（四）预算执行缺乏监督和考核措施 
　　部分供电企业在预算执行监控过程中，往往注重于生产经营指标的实现，如对经营收入、售电量、净利润等高度关注，但对于预算执行的整体情况却缺乏足够重视，如对于单项费用、投资支出的超标缺乏严格的控制或奖惩，出现资金串项使用、成本任意调节等现象，预算执行结果和预算计划相差较大，因此预算执行效果不佳。部分企业在分析预算执行情况时，未对预算值和执行偏差进行深入和定量的分析，仅将预算目标值和执行情况进行简单的计算，无法得出预算执行偏差的原因，更无从采取恰当的措施进行纠正，影响预算执行效果，从长远来看对供电企业的发展是不利的。 
　　三、进一步做好供电企业预算管理的思路 
　　（一）完善供电企业的预算管理环境 
　　财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》明确规定，企业应实施预算管理制度。国家电网公司作为特大型国有企业，必然应贯彻相关规定，积极实施预算管理。供电企业各级管理者必须认真体会政策，建立健全预算管理体制，成立预算管理委员会、管理小组等机构，落实预算责任制度。不仅要在制度上落实，更重要的是在思想上落实，从组织、人员、软件等方面，建立预算责任网络，进一步增强各级人员预算编制、实施与反馈的责任感，尽量促进预算管理的标准化、规范化，提高预算编制、分析、控制、调整、监督、考核的有效性。 
　　（二）提高预算编制的准确性、科学性、精确性 
　　在预算编制思路上，相关预算编制人员应立足实际，结合供电企业按其环节可分为输电、配电和售电等部分，将预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和资金预算），并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）上。在编制过程中，应考虑市场供求关系、季节性影响、重点购电客户业务特征等因素，单项建设工程等，预测企业未来的生产经营活动，并反映到预算之中。同时，应尽量引入科学的预算编制工具进行预算管理，充分利用现有的ERP及财务管控信息系统。通过预算项目合理分配机制，实现“事事有预算、人人有指标”。借助软件功能，实现预算编制“自上而下”与“自下而上”的反复，保证集团、分公司、下属单位等各级责任中心都参与预算的编制，充分发挥“两下两上”预算编制体系的积极作用，确保预算编制数据的准确性、可操作性。
（三）注重预算编制的战略性与全局性 
　　从战略性来讲，科学的预算方案应该符合企业管理思想和经营理念，企业预算管理过程应是围绕着企业战略的预算制定、预算执行、预算控制和预算考评，应该具有整体性、长期性和稳定性的特征。从全局性来讲，供电企业的成本概念是涵盖设计、基建、生产、营销等各方面的“大成本”概念，成本控制具有全员、全过程、全方位的特点，这与全面预算管理的特征完全吻合。作为特大型国有企业的国家电网系统，必须通过强大的预算管理网络来覆盖企业的每个责任中心，实现全面预算管理的效能。在具体内容上，全面预算体系要求财务预算与业务预算互相勾稽正确和衔接顺畅，在此基础上构建以业务预算为基础，涵盖售电业务、购电预算、投资预算、成本费用预算、检修运维预算，最后以财务预算为终点的财务和业务有效衔接的预算管理体系。 
　　（四）严格执行预算，强化考核措施 
　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。为了加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。根据预算目标，结合各岗位的责、权、利，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体考核指标，做到岗位职责明确、责任清楚，并与各岗位的绩效考核分数挂钩。设置指标时，要充分考虑后勤类、运行类、营销类、管理类等职别岗位特点，坚持“目标导向”与“以人为本”的原则，及时追踪预算执行情况，适时纠偏，定期考核，以最大限度地使生产经营在预算的框架下运行，并最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。 
　　四、结束语 
　　随着电力体制改革的深化，供电企业将更多地参与到市场竞争中去，提高企业管理水平是供电企业经营和发展的前提。预算管理是供电企业财务管理的核心内容，也是企业现代化管理的重要手段。随着国家电网创建世界一流企业目标的逐步实现，特别是电网企业“三集五大”发展战略和财务集约化的逐步深入，企业整体管理水平也上了新的台阶。通过预算管理，对企业的经营业绩能够更好地实现分析、预测与决策，保障企业的生产经营状态平衡稳定，财务状况、风险状态处于可控状态，促进企业发展战略的顺利实施。