浅谈广州市交通站场建设管理中心全面预算管理
　　摘要:作为目前最有效的管理方法, 全面预算管理在国内外众多企业得到了广泛运用. 本文结合广州市交通站场建设管理中心的实际, 首先阐述了实施全面预算管理的必要性以及如何有效实施全面预算管理,接着提出了存在的风险和相应的解决措施, 最后还就未来业绩考核改革的方向提出了建议, 时交通站场建设管理中心有效实施全面预算管理, 具有一定的指导意义.
　　关键词:全面预算,意义,实施,解决措施
　　全面预算管理是通过预算的方式对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配. 考核和控制, 以便有效组织和协调企业的生产经营行为,完成既定的经营目标, 实现企业价值最大化.这是企业全过程. 全方位及全员参与的预算管理活动,自从上世纪20年代在美国的通用电气. 杜邦. 通用汽车公司产生之后, 很快就成为大型工商企业的标准作业程序, 产生了很大的管理成效.全面预算管理是一个科学而庞大的体系, 本文仅从与广州市交通站场建设管理中心(以下简称交通站场中心)密切相关的方面, 对具有实用性及可操作性的内容作简要的论述分析.
　　一. 实施全面预算管理的必要性
　　(一)严峻经济形势的必然选择.常言道, 凡事预则立,不预则废.预算是现代化企业不可或缺的重要管理模式.交通站场中心下属的多数企业, 经过近十年的快速发展, 已从过去的创立期. 成长期发展到现在的成熟期, 经济增长速度都有不同程度的有所放缓. 特别是客运板块,从过去飞速发展的蓝海领域走到目前市场竞争异常激烈的红海领域, 而且随着城市轻轨及高铁的高速发展,公路客运市场正受到不断的蚕食, 而且这种威胁还会随着铁路网络的不断完善而逐渐加剧.在如此严峻的经济形势下, 只能不断强化内部管理, 向精细化管理要效益, 因此全面预算管理就成了必然的选择.
　　(二)战略方针及管理思想的转型. 战略目标的制定更多的是由企业所处的发展阶段所决定, 而不以人的意志为转移, 人的主观能动性更多的是影响事物的进程,优化及推动事物的发展. 企业高速发展阶段对应的是以业务发展为导向的战略方针, 而成熟阶段对应的则应该是全面预算管理为导向的战略方针. 经济高速发展能有效掩盖一切矛盾, 发展速度一旦放缓则会暴露管理中存在的很多问题, 目前解决问题的有效方法就是从过去大刀阔斧以业务发展为中心的管理思路转向以全面预算管理为中心的精细化管理, 向精细化管理要效益, 靠精细化管理创品牌, 从而实现企业的持续. 健康发展!
　　二. 全面预算管理的实施
　　(一)全面预算管理机构的设置:全面预算管理作为企业全过程. 全方位及全员参与的一项重大管理活动, 要处理的事情相当复杂,而且涉及到各种错综复杂的人际关系,对管理工作的时效性. 准确性. 执行力都有较高的要求,这就要求交通站场中心及下属单位都要建立专门的机构(人员可由各层级主管领导及部门负责人组成), 交通站场中心设立预算管理委员会, 下属单位则设立预算管理小组, 从不同层级履行管理职责.
　　(二)全面预算编制的实施方法:现以财务预算为例阐述一些预算编制的实施方法. 财务预算的编制是遵循. 收人一费用二利润. 这一会计等式的, 相对应的有三种方法:第一种是以利润为导向, 交通站场中心先确定年度利润, 收人及费用由下属单位自行测算, 最终确定以利润及收人为考核指标.这种方法的优势是简单易行,但也有一定的不足:1 .只要利润达标, 收人及费用都有很大的可操作性及可利用性;2 .预算编制时为达到上级利润要求,往往不切实际调低费用预算, 进而实现降低收人指标考核压力的目的;3.费用预算通常形同虚设, 严重损害了预算管理的严肃性. 第二种是以正常的方式测算收人及费用, 最后顺理成章计算出利润.这种方法的最大缺陷在于完全忽略了人的主观能动性和创造性, 所谓正常的测算方式往往忽略了对压力因素的全面考虑. 第三种则是以上两种的结合,首先用正常的方式测算出自然状态下的利润数, 然后与目标利润数进行比较,在相差不大的情况下, 以目标利润数为中心对收人和费用进行微调,最终确认收人. 费用. 利润同时作为考核依据, 并要求对其进行严谨的细化. 方法三的关键难点在于:如果自然状态下测算出的利润数与目标利润数相差较大, 怎么办? 最好的方法就是成立专门的项目组,就专门的项目去创收. 去补缺. 去纳人考核, 而不能采取笼统分摊分派的做法,这样容易破坏整盘预算管理的有效实施.交通站场中心目前较适用于第三种方法,同时要特别加强费用预算管理并真正落到实处.
　　(三)全面预算的编制流程:全面预算的编制流程通常有三种:第一种是自上而下的方法, 交通站场中心制定预算方案, 下属单位仅负责执行,体现的是集权思想及战略导向, 没有协商的余地, 影响了下属单位强化管理的积极性. 第二种是自下而上的方法, 下属单位制定预算方案, 交通站场中心审批,体现的是民主思想及自由发展导向.第三种方法为以上两种方法的有机结合, 交通站场中心目前采用的就是这种方法, 关键是如何实现更加高效管理,为整个预算管理打好头炮.我们不妨借鉴中央政府预算的编制方法:中央部门预算从基层预算单位编起,逐级汇总,最后上报财政部审核,最终由全国人大批准后实施. 由于层级相当多, 对工作效率有较高要求. 中央部门预算实际上属于第三种方法, 但它采用的是.二上二下. 的编制流程, 如果交通站场中心以之为参考, 则相对应的流程就是. 一上. :下属单位按照预算编制通知的精神和要求,编制预算建议数, 报交通站场中心财务部; .一下. :交通站场中心财务部对各下属单位上报的预算建议数进行审核. 平衡, 汇总后形成初步的预算方案报交通站场中心主管领导, 经同意后向各下属单位下达预算控制限额; .二上. :下属单位根据预算控制限额再次编制预算草案上报交通站场中心财务部, 最后提交交通站场中心党政联席会议审议; . 二下. :交通站场中心财务部根据交通站场中心党政联席会议批准的预算草案批复下属单位预算, 最后以制度文件的形式下达下一年度预算..二上二下. 的编制方法有以下优点:1.流程简单清晰, 效率极高;2.如此简单的流程实际上是启动了倒逼机制,迫使交通站场中心与下属单位之间, 下属单位各职能部门之间, 必须进行充分的沟通, 将后续问题解决在源头.3 .避免了反复上报及下达所造成的不信任感, 经过科学论证. 调研及沟通后一锤定音.
　　(四)全面预算的执行和控制:全面预算执行与控制的具体内容包括全面预算的分解. 执行和调整:1.分解:预算一经批复下达, 下属单位需将年度预算细分为月份和季度预算, 应遵循两大原则:(l) 谁可控谁承担,责任到部门甚至个人, 从而将各项收人及费用任务层层落实, (2) 指标分解的合理性及科学性, 严禁不按行业特性. 不顾经济指标的季节因素, 不分青红皂白地实行平均主义分解. 2 .执行:交通站场中心的预算管理委员会及下属单位各预算管理小组均应当建立预算执行情况分析制度, 定期召开预算执行分析会议,通报预算执行情况,研究. 解决预算执行中存在的问题, 提出改进措施.3 .调整:交通站场中心下达的预算,原则上不予调整. 但下属单位在执行中由于市场环境.
　　经营条件. 政策法规等发生重大变化,致使预算的编制基础发生了变化,或者将导致预算执行结果产生重大偏差的,可以调整预算,但应当履行严格的审批程序.
　　(五)全面预算的考核:1.交通站场中心应当建立严格的预算执行考核机制,对各预算执行单位和个人进行考核, 切实做到奖惩分明. 下属单位中层及以上适合以全面预算为基础的业绩考核, 其他人员则适合以员工行为守则及岗位职责为基础的日常考核.2 .交通站场中心预算委员会应定期将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对, 以确认完成情况;3 .必要时,实行预算执行情况内部审计制度.
　　预算执行情况分析制度,每月定期召开分析会议;2 .建立预算报数考核规定, 比如下属单位收人最终核定数比第一稿报送数高出5% 以上, 并且最终完成了核定数, 那么将纳入考核的扣分项目, 从而保证下属单位第一稿报数就必须详实, 避免反复的讨价还价, 导致降低了工作效率. 总之, 没有制度保障, 预算管理久而久之最终就会变成不了了之.
　　(二)以人力和科技为抓手.各下属单位需有意识调配精兵强将参与预算管理, 既锻炼队伍又储备人才, 最重要的是保障执行力. 由于全面预算对管理能力及数据处理能力都有很高要求, 完全依靠人力是很难做好的, 故可借助现代科技进行协助, 比如财务软件系统. 智能办公系统等, 都有助于做到事半功倍.
　　(三)以奖惩激发积极性.全面预算管理的最终目标是推动企业的发展, 同时各层级人员都能享受企业发展的成果. 以此为基础, 建立起切实有效的奖罚制度, 最终必会受到各级管理人员的衷心拥护,从而有利于且面预算管理工作的深人开展.
　　三. 全面预算管理可能存在的风险
　　(一)定位风险:全面预算管理主要体现一个.全. 字, 即全方位. 全角度以至全员进行. 因此, 真正实施与落实的难度相当大,很多企业往往是有始无终, 最后不了了之. 一旦定位为全面预算, 就必须把它放在一个很高的高度,在人力. 物力. 财力上给予充分的保障, 当然,它会带来更高的回报.否则简单易行的预算管理反而更易于贯彻与实施. 更加有利于粗放型的管理方式.
　　(二)执行力风险:有了准确的定位以后, 成功的关键就落在执行力上面, 而这也往往是最困难的, 很多企业最终不了了之的主要原因就是执行力的问题.这里面既有源头上及大方向上筹划不周密导致后面无法进一步执行落实的原因, 也有具体执行者的素质不能满足管理要求的因素.
　　(三)理解与支持风险:一项大的方针政策实施如果得到下属单位领导层的真正理解与衷心支持(解决了领导力问题), 那么成功的概率是较高的,如果同时得到中层干部的真正理解与衷心支持(解决了执行力问题),那么事情往往能办得较圆满, 实现最初预定的目标. 预算管理无形中是加大了对下属单位的约束力, 而这种先进的管理方法带来的好处又难以在短期内体现, 故容易引起下属单位的抵触心理,甚至破坏交通站场中心整体的凝聚力和向心力.
　　五. 未来业绩考核改革方向建议交通站场中心下属单位目前业绩考核主要包括业务指标和财务指标等,其中财务指标的权重超过一半以上, 而财务指标又主要包括收人. 利润两项. 目前的业绩考核体系尚未解决以下问题:1.下属单位中谁的真实贡献最大:因为每个单位国家为其投入的资金及它自身所控制的经济资源都存在很大差别, 因此并不能单纯以利润来区分贡献度;2 .下属单位中谁的经营效率最高:即使是净资产收益率或是其他常用指标, 都无法对此作出准确. 有效的结论;3.如何做到与同行业单位的有效对比:由于资产结构和经营模式的差异, 如果想和交通集团或是二汽等兄弟单位对比, 也是相当困难的.
　　国资委目前对央企的业绩考核主要是经济增加值指标(E V A ), 其简化公式:经济增加值二税后净营业利润一资本成本(此指标涉及到利息支出. 研发费用调整项. 非经常性收益调整项. 所有者权益. 负债. 在建工程等等) .其最大的优点就是考虑了资本成本, 同时鼓励了企业放眼未来进行长远规划,对企业的非经常性收益(如营业外收人)也有合理而中肯的评价.
　　总体上经济增加值的业绩评价方法可以避免会计利润存在的局限性, 有利于消除或降低企业盈余管理的动机和机会, 兼顾了资本投人与产出效益, 有利于促进资源合理配置和提高资本使用效率,控制财务风险, 可以成为交通站场中心未来业绩考核改革的方向.函参考文献:
　　.l] 崔恒耀.关于企业实施全面预算管理的思考.J ..行政事业资产与财务, 2 0 12 (1 1).2 .岁水秀.对企业实施全面预算管理的思考.J I.企业研究(理论版) , 2 0 .2 (8 )四. 解决措施(一)以制度作保障. 一旦给全面预算管理较高的定位, 则必须给予充分的重视, 并赋予预算管理委员会足够的权限. 同时建立切实的制度保障(包括完善已有的管理制度), 例如: 1 .建立82