为详细了解吉利集团如何构建大吉利的“责任品牌”，以“责任品牌”赢得未来的跨越式发展，近期我们走进了吉利总部对吉利集团党委书记、资深副总裁陈文明进行了此次专访。

    《中国社会责任》：吉利集团是中国首家民营汽车企业，又在今年一跃成为世界500强企业。这是对吉利专注汽车业、并坚持进行技术创新的肯定，这让我们看到了中国制造和汽车业的希望和未来。从浙江乡间走向世界，走进世界500强，吉利只用了26年时间。您能简要介绍一下吉利的发展历程吗？

    陈：吉利集团从创办至今已走过了26年创业历程，从生产冰箱配件起步，到生产北极花冰箱，再到生产镁铝曲板，再到生产摩托车、汽车，一路兜兜转转，坎坷中不断壮大发展。为了获得制造汽车的准生证，我们曾请求“给我们一次失败的机会”；为了壮大中国自主品牌汽车，我们坚定不移地走“先描红、后造句、再写文章”的创新之路；为了应对合资品牌对自主品牌的挤压和竞争对手的挑战，我们毅然放弃了“价格战”，毫不犹豫地开始了“品质战、品牌战、服务战、道德战”。随着吉利的全球化，我们的使命也与时俱进地作了战略性调整，从“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走向全世界”改变成了“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”。在造车道路上，我们走了一条不寻常的道路，并且在越走越好。

    《中国社会责任》：吉利一路走来，至今已取得了令人瞩目的辉煌成就，您觉得主要靠的是什么？

    陈：吉利能走到今天有很多因素，但我认为最重要的是自主创新。自主创新作为吉利集团发展的一大特色，是吉利集团践行社会责任的一大内容，也是吉利生存发展的生命和核心竞争力。

    《中国社会责任》：您能具体谈一下吉利的自主创新有哪些具体表现吗？

    陈：吉利集团的自主创新主要表现在三方面：

    第一，全面创新。具体而言就是：一，吉利集团高度重视企业全方位的硬件、软件创新建设，每年要投入几个亿的资金；另外，我们专门向国内外发出邀请，引进汽车行业的精英，他们都是各方面的高级专家、优秀技术人才。目前，我们拥有研发人员1600多名。研发成果方面，到去年为止，我们一共申报各项专利3640多项，其中发明专利460多项。2009年，吉利集团被国家授予自主创新工程二等奖（一等奖空缺），这也就意味着国家给我们颁发了最高奖项。

    二，全员创新。我们吉利集团实施了元动力工程，每个员工以自己的岗位为战场，搞小发明小创造，小创新，提合理化的建议。仅去年一年，所有员工提出的合理化建议就有21万多条，通过全员创新，并在实践当中运行，使经济效益增值2亿余元。

    第二，安全技术创新。具体而言就是：一，吉利集团的汽车专门参加了欧洲技术碰撞的实验，获得了高分。欧洲的评委秘书长对此给了吉利高度评价，他说这是中国汽车工业的一个里程碑。

    二，先进的新技术上市。当车辆在高速上行驶时，一旦遇到爆胎的情况，我们的新技术可以对车第一时间进行自动控制，避免车毁人亡的严重后果。这项技术至今属于世界首创，现已批量生产，装到车上去了。这两项内容证明了吉利自主创新的潜力，也打破了安全技术方面由世界发达国家垄断的历史。

    第三，吉利对收购成果进行消化创新。吉利集团2009年收购了澳大利亚DSI变速器公司，这是世界第二大变速器公司，双方的工程技术人员正在精心研发小排量和急速双制动变速器，预计分别在今年年底和明年量产并上市，可以说这也初步实现了我们李书福董事长提出来的要生产“世界上最安全的汽车”的梦想。

    《中国社会责任》：从2007年吉利开始了战略转型，去年吉利集团进行了两个调整，实施了品牌线管理战略。我们认为品牌构建的有效商业模式是实施社会责任，打造具有吉利特色的责任品牌。请问吉利集团对企业社会责任是如何理解的？

    陈：的确，我们的战略调整是从2007年就开始的。2007-2009年是第一阶段，2009-2012年是第二阶段，2012-2015年是第三阶段。吉利在转型过程中提出了要打“价值战、品牌战、道德战、品质战”，无论是质量、品牌还是道德，其实都与企业社会责任有关。

    我们李书福董事长曾说，要让吉利成为中国乃至世界最受尊敬的企业，这也是在讲企业社会责任，打造一种责任文化，让吉利成为一种责任品牌。现阶段的品牌概念是很狭窄的，仅限于知名度、美誉度、满意度。其实知名度、美誉度、满意度是品牌的基础；而打造责任品牌最重要的是守法诚信，与利益相关方共生共荣，保证绿色安全发展，受人尊敬。

    另外，我们的核心价值观是快乐人生，吉利相伴，这里面其实就包含了我们对企业履行社会责任的理解。对这句话可以这样理解：造最安全、最环保、最节能的好车，让用户使用吉利车快乐、经销商营销吉利车快乐、供应商与吉利合作快乐；为了一个美丽的追求，全体吉利人享受着不断发现问题、不断解决问题和坚持持续改进的过程快乐，享受着让吉利汽车走遍全世界的成功快乐。

    《中国社会责任》：那么，请问吉利集团为构建“责任品牌”做了哪些战略战术安排？

    陈：首先，我们公司为适应全球化发展战略的要求及全球型企业文化建立的需要，有效构建责任品牌，更改了原有标识，经过全球招标，吉利汽车原来圆形的蓝白色“6个6”公司标识被蓝色的“GEELY”英文标识所取代，以提升吉利品牌在全球市场范围的认知和市场推广，从而更有效地传播吉利品牌的核心价值。很显然，通过进行VI体系重新设计，对子品牌换标，现在吉利这个英文“GEELY”标识更能被全球认知和熟悉，更能适合我们吉利成长与发展的需要。

    其次，2007年我们确定了构建责任品牌的整体框架，决定要将吉利的核心竞争力从原来的成本优势转为技术优势和品质服务。而企业理念的调整也是构建责任品牌的一部分，从“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走向全世界”到“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”，这是一个承诺，也是我们整个吉利品牌形象对外所传递的责任内涵。

    另外，营销方面，我们销售理念也进行了相应的转型，要求销售人员和经销商从价格导向型向顾客价值导向型转型。

    《中国社会责任》：您认为吉利在践行企业社会责任中，客户、员工、合作伙伴、环保、公益事业等方面，哪一部分做得比较好？

    陈：这个就比较多了。比方说，在安全质量方面，我们的口号是“造最安全的车”，我们也的确在这么做。我们一直在努力实现“保四争五”的安全开发目标，这包括所有新开发的车型，包括经济型轿车，其中80%的车型将争取达到C-NCAP碰撞五星成绩。

    我们的帝豪EC7在欧洲权威安全评定机构Euro-NCAP上获四星安全认定，成为中国车型在Euro-NCAP安全碰撞测试中的最高成绩；帝豪EC8在C-NCAP第四季度碰撞评价发布会上，再次以自主品牌最高分（49.6分）荣膺五星安全认定，名符其实地成为自主品牌最安全的汽车和自主品牌安全技术的“状元”。之所以能取得这么好的成绩，主要是因为我们吉利集团建立了一套从设计生产到质量控制的全面安全管理体系--吉利自主研发的GTSM（Geely Total Safety Management）全方位安全管理体系，由追求单个安全技术提升到系统安全理念。这是吉利汽车系统化、平台化、安全化的保障，也是保证“五星安全”的基石。

    另外，我们全球首创了BMBS技术，即爆胎监测与安全控制系统，它是世界上唯一受专利保护的汽车类主动防御技术，现在已经被列入国家标准。它专门针对在事故中占有极高比例的高速爆胎危害而开发设计。统计表明，高速公路上70%的交通事故是轮胎爆裂引起，而爆胎事故几乎都会导致车毁人亡，高速爆胎发生时，司机从发现状况到采取制动措施通常需要3秒钟，而在这时间里汽车已经失去控制。吉利BMBS技术，采用的是人工智能主动介入技术，其技术核心就是实时检测轮胎气压，在驾驶员遭遇爆胎反应过来之前，系统快速智能反应，即刻实施自动紧急制动，使汽车平稳减速，从而达到降低和化解爆胎风险的目的。

    在节能环保方面，我们一直坚持做到在生产过程中尽量节能、节电、节水，生产工艺等方面做到绿色、高效、先进，控制生产成本。如我们的帝豪EC7的喷漆采用的是符合环保理念的水性涂装工艺喷涂机器人和自动调漆、输漆、喷漆、换色的调输漆系统，不仅保证了漆面的均匀和车身表面的光泽度和鲜映性，涂料利用率也可达98%以上。帝豪EC718所用的漆是水性漆，对环境无任何污染。

    在公益慈善方面，我们通过实施吉利教育资助计划（光彩吉利教育资助行动）、“吉利行天下，慈善中国行”、“吉利未来人才基金”助学工程等项目，设立专项基金，帮贫富困。2006年，中国教育基金会成立，吉利集团捐赠5000万元给基金会。目前，已有987名学生通过中国教育发展基金会吉利教育资助计划的资助，去完成大学学业。今年，受资助大学生将覆盖到吉利全体员工，困难职工子女可得到1000-5000元的资助。

    2008年汶川地震后，吉利集团在第一时间携经销商、供应商和员工首批捐款1000万元。之后，吉利集团再次作出决定，为使地震灾区学子不因地震灾难失去求学机会，吉利集团将启动“吉利未来人才基金”和“李书福资助教育基金”，面向四川地震灾区，重点帮助因灾而成为单亲家庭子女和家庭生活发生严重困难的学子，并为他们提供学习期间全部学费，毕业后在四川吉利生产基地安排工作，这项资助计划总计费用达到1250万元。

    《中国社会责任》：今年，吉利集团提出了“对标管理、品质经营”这一战略目标，请问“品质经营”和吉利践行社会责任具有怎样的相关性？

    陈：我们提出的品质经营要求走“技术战、品质战、服务战、品牌战、道德战”，但坚决放弃价格战。而我们采取的对标管理就是把生产、服务、经营等各个环节当中的一系列核心指标，比如产品直通率、单车不良率、换模时间等与世界上最好的汽车公司、最先进的汽车工厂的一些标准进行对标，这些指标有丰田的、现代的、通用的、大众的等等，通过不断转换思维，与全球最优秀的汽车企业同台竞争，用3-5年时间学习、追赶，努力超越他们。

    《中国社会责任》：能不能具体说一下在品质经营方面，吉利具体采取了哪些措施？

    陈：紧紧围绕“造最安全、最环保、最节能的好车”这一目标，为了进行对标管理，实现品质经营，我们采取了数据对标、实物对标、标准对标、品质对标一系列对标方式，保证切实落实到每一个环节。我们要求数据说话，跟世界一流车企对标，你用什么材料，我也用什么材料，你用什么工艺，我也用什么工艺。我们公司专门有一个质量分析室和一个物品解析室，我们将几百种研究液都放在展架上，就是为了竞品得到改善，实现品质改善。另外，我们公司花了几个亿在研究院建了个安全碰撞实验室，每两天我们做一次碰撞试验，每次都要花费20万左右。通过品质经营，快速改善，我们实现了一次生产流程的彻底变革。

    《中国社会责任》：为了实现品质经营，在服务方面，吉利又有哪些举措呢？

    陈：具体到服务上，我们推出了售后服务四大关爱体系、“一二三四五六七”工程、123优质服务工程、六大关爱体系工程、“五心”级服务等措施，来保证做到服务的热心、耐心、细心、真心、全心全意。

    我们建立了专门的服务品牌--关爱在细微处、六大关爱行动等，建立了道路救援服务体系关爱随行；通过服务下乡等形式解决用车、修车难题，使服务到家；成立了吉利关爱俱乐部；季节性地进行“关爱四季”服务营销活动；以授课的形式，开授了“关爱课堂”，教授用户养车、用车、爱车的汽车保养常识；投资数千万元建立了国内一流的呼叫中心，“关爱知音”为用户提供24小时全天候的快捷服务。

    我们也每年举办一次“服务技能两项竞赛”，将售后服务礼仪、维修、诊断等服务流程纳入比赛项目中，以售后服务常规赛的形式来提升服务人员素养，提升吉利汽车的整体售后服务水平。

    另外，我们建立了“远程维修问诊系统”等信息化技术支持平台，以实现汽车维修诊断技术支持服务的高效化、准确化、自助化、便捷化。我们还通过远程电子巡站管理系统将吉利授权服务站与吉利总部进行了紧密相连，实时了解，掌握服务站工作现况，并将逐步实现视频监控中心、远程会议中心、远程维修问诊中心、培训学习中心等功能，提高服务水平和工作效率。

    《中国社会责任》：那么，在采购方面，吉利有没有哪些举措呢？

    陈：采购是跟生产联系在一起的。对供应商，我们提出了三高一低的要求，即高质量、高技术、高忠诚度、低成本，使供应商与吉利共成长、共发展，建立纽带关系，不断精益求精。当供应商产品出现问题时，在黎明会议上，我们会把出现问题的供应商老总请来，把被退回的问题零部件展示给供应商，给供应商派出技术人员进行指导。甚至，生产线可以直接发问题给供应商老总，让对方也一起重视质量问题。

    《中国社会责任》：吉利创始人李书福董事长和吉利这么多年来一直坚持践行社会责任，他的创新、责任、和谐的企业家精神对你们员工有什么影响？

    陈：我认为企业家和企业的社会责任是紧密相连的，具体到企业文化上，吉利的企业文化其实就是企业家的文化。我们李董事长提出了“元动力”工程，元动力是具有吉利特色的文化创举，其实也是一种社会责任。

    在李书福董事长眼中，企业与人一样，生命力是否旺盛要看其元气是否旺盛。员工是企业真正的主人，是形成企业战斗力的核心力量，谁伤了员工的心，就是伤了企业的元气。所以元动力工程就是要“理顺员工的气，凝聚员工的心，发挥员工的主动性、创造性，调动员工的工作积极性，把员工的所思所想化为企业的发展动力，化为企业的市场竞争力” ，让员工感觉自己是企业的主人。

    很多人都知道“丰田模式”，其生产质量的提升依赖于全员参与，年人均提案高达24条。我们吉利为了挖掘员工的创新动力，特设了合理化建议、问题解决票、信息反馈墙等，并对有价值的合理化建议开设了众多奖项，如最佳降成本奖、最佳提案奖等。这些建议还会通过评级方式和奖金直接挂钩。通过员工自觉自发的努力，参与企业管理，激发员工的积极性和创造性。

    比如我们冲压工厂，因为产品很多，这个模具分拆之后要换另外一个模具，叫换模时间。该标准我们对标的标杆是北京现代，他换一个模具是6分钟，而当时吉利所用的时间是15分钟左右，我们原本计划用三年时间，第一年我们从15分到10分钟，第二年从10分到8分钟，第三年从8分钟到6分钟，达到北京现代的换模速度。但是，后来我们一位员工提出了流程改建建议，不仅调整了模具移动的距离，而且将模具从冲压转变为快速压机，从而节省了大量时间，使换模速度在不到一年时间达到了7分钟。这就是杭州湾对标管理中充分利用元动力守则。

    另外，我们的员工还可以填写问题解决票。比如，冲压厂换模提升改善项目便包括生产科、模具科、技质科、管理科和生产班组。每天，各个科室的负责人会在下午四点准时汇集在换模提速看板前，对所有的问题点进行确认。在问题确认后还要在一份名为“换模提速日清会签到表”上签下自己的名字，以示当天的问题点已被获知或解决。如果问题无法解决就会上报到层级更高的下一个流程，直到问题点被最终彻底解决。

    怎样使员工觉得他是企业的主人呢？为构建和谐劳动关系，促进企业和员工的共同发展，我们推出了员工关爱计划。吉利集团投资新建员工公寓，并以低于市场的价格卖给员工；与当地优质幼儿园合作，创办企业幼儿园；在综合楼专门建造员工综合活动场，包括棋牌、乒乓球、台球、健身房、卡拉OK等文体设施；连续几年安排大巴，免费送外地员工回家过年。另外，集团还为员工开辟个性化的职业发展通道，设有管理、工程技术、制造、营销与服务、运营等5大类66个岗位序列，每个岗位序列有10个岗位层级，每个层级有管理、专业、项目管理、技能等四大通道，员工凭着自己的业绩、能力和兴趣可以自主选择。

    《中国社会责任》：吉利的使命是：造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界。近几年，原材料、人工成本、节能环保投入等不断上涨，吉利如何控制成本？又如何保证在降低成本的同时做到造“最安全、最环保、最节能的好车”？

    陈：吉利能够做到有效控制成本，首先是因为我们已经掌握了汽车的核心技术，比如发动机、变速器等，这样肯定比其他企业靠购买发动机甚至生产线更能有效控制并降低成本。

    第二，在吉利成功收购DSI这家集研发、制造、销售为一体的自动变速器专业公司后，成功解决了全系列自动变速器的研发和生产，进一步丰富了产品线，强化了吉利自动变速器的研发与生产能力，为有效降低成本提供了技术上的可行性。

    第三，我们已培育了一批核心供应商，并建立了一种全新的零部件合作模式“1+1+1合资合作模式”。 吉利集团建立了采购园区，在自造园区中划出一部分土地来提供给核心供应商，邀请他们来园区建厂。合资公司三方分占不同比例的股份，三方合作设立的合资公司和工厂将为吉利集团旗下各品牌汽车的主仪表板、副仪表板、门板、立柱、保险杠等产品提供设计、开发和制造的一条龙配套服务。三方合资后，就形成了一个利益共同体，比单纯的配套商要稳定得多，成本也更低。

    第四，吉利教育为集团战略转型的成功也提供了强大的人才保证。吉利集团将“产教结合、校企合作”的理念真正落实到了行动上。目前，吉利集团旗下拥有北京吉利大学、海南大学三亚学院、浙江汽车职业技术学院等高等院校，在校学生超过4万人；吉利非常注重在实践中发现和培养人才，每年有近万名毕业生走上工作岗位，吉利集团生产一线的技术工人和业务骨干70%都是吉利职业院校培养出来的，吉利汽车研究院近2000名科研人员中，吉利自产的专业人才占到40%以上。这样，学生在实践中回流吉利企业，对吉利产生了很好的认同感，员工稳定，也就有效降低了成本。

    《中国社会责任》：成功收购沃尔沃后，吉利集团今年实现了“把吉利打造成具有国际竞争力和影响力的世界500强汽车集团”的目标。目前，吉利集团旗下的全球鹰、帝豪、英伦三个子品牌与沃尔沃品牌有着完全不同的市场品牌诉求，那么，吉利集团在打造全球化企业的过程中，是如何应对随之而来的合作障碍、跨文化管理冲突问题的？

    陈：首先，今年我们集团在海南三亚成立了全球性企业文化研究中心，并将在北京和瑞典哥德堡建立研究基地。站在全球化的角度，致力于推动建立一种全新的全球型企业文化，即“尊重、适应、包容与融、能够合作共赢和实现企业在全球市场的成功”的文化，以实现研发、制造等方面的本土化与全球型的有效对接，为中国企业走出去和更多跨国企业进入中国提供文化融合和管理之道。

    其次，为了加强文化融合，我们吉利也举行了“中国国学与沃尔沃品牌文化”研讨会，携手国学这一中国文化最高点，推动沃尔沃“安全、低调、高品位”这一全球品牌在中国的本土化。 并且，我们与浙江交响乐团联合组建了浙江（吉利）交响乐团，赴意大利、奥地利、捷克、德国、比利时、瑞典6国进行八场巡回演出，包括沃尔沃的两个工厂，开启了吉利集团以交响乐为载体，走向欧洲、扩大吉利世界影响的文化之旅。

    再次，今年我们在三亚举行了沃尔沃环球帆船赛，上万名帆船爱好者观看了这次高科技、海上耐力和极限冒险完美结合的比赛，这是有史以来最大规模的一次海上体育赛事，也是吉利集团让中国人认识帆船赛，传递环保理念，传达竞技精神，为解决跨文化管理问题所作的努力。

    另外，收购澳大利亚DSI自动变速器公司后，我们建立了吉利日。这也是为了进一步推动DSI和吉利汽车之间的管理和文化融合，推动澳大利亚和中国两个国家间企业与企业的友谊发展。

    《中国社会责任》：接下来，吉利集团会不会走多元化发展之路？

    陈：我们李董事长说过：“我们不会搞多元化，我们一门心思造汽车。”做汽车是他的梦想，他的愿望是要让中国汽车走遍全世界，而不是让全世界的所有汽车全都跑进中国。一开始吉利做摩托车是迫不得已，2001年之前国家不同意我们造轿车，才去搞了很多副业。但教育我们是不会脱离的，因为教育是汽车工业发展一个非常重要的组成部分，外国的汽车公司也有学校，比如丰田商学院、通用汽车学院。

    《中国社会责任》：为了巩固并更好地提升沃尔沃在中国的市场，吉利集团将做哪些努力？

    陈：对沃尔沃在中国的市场，我们是很重视的。我们在上海、成都、大庆等地分别投资了沃尔沃高端生产制造基地。基于吉利原有对中国市场、中国消费者的深入了解，在车型性能和整体外型上对沃尔沃会做一些有效改进，比如对后排空间、车体大小、后排娱乐性能的增加等，都会根据中国消费者特有的需求加强改造。比如沃尔沃S60，在中国会推出一个长轴距版，这是专门为中国市场生产设计，只在中国生产和销售，别的地方不生产。同时，沃尔沃在中国还专门建立研发中心，进行针对性研发，同时对现有车型进行一些改进。

    图解：对标管理 品质经营

    定义 以标杆管理模式为基础，用品质经营的理念与行动去落实。

    对标范围 产品研发 市场营销和销售 生产制造 采购供应

    质量管理 成本管理 人力资源管理 售后服务

    对标原因 是实现“世界吉利、品质吉利”的管理方针，顺利实现经营目标的需要

    是提高员工素养与技能水平，提高工作效率的有效措施

    是知己知彼，取长补短，不断提升自我的途径

    对标方式 一个愿景 造最安全、环保、节能的好车，让吉利汽车走遍全世界

    两个目标 GGQ353即全球质量标准，用三年时间实现市场索赔率降低

    IQS即顾客满意度，用三年时间进入中国前三

    三个基础 数据库平台 财务管理模型 经营体