中国人寿保险公司在国内寿险市场上占据着绝对优势的市场份额,是中国寿险业的中流砥柱.近年来,随着市场竞争的不断演进,中国人寿保险公司为适应竞争及自身发展需要,在经营机制和体制方面已经有了一定的突破.中国人寿保险公司经历了股改重组,并成功上市,在建立现代企业制度方面取得了新的进展.与此同时,人力资源管理方面与过去相比也发生了许多新的变化,如逐步取消行政级别,打破身份界限,实行竞聘上岗、以岗定薪、岗变薪变等一系列改革措施,在很大程度上改变了过去用工的无序性、随意性,用人的无计划性、行政性,分配上的攀高性、不合理性,通过一系列的改革,逐步形成了"以技术含量、市场价值"为人才评估标准的观念.但由于计划经济体制下传统人事制度的惯性作用,其人力资源管理除了一些小的改革之外尚未取得实质性的突破,其现阶段的人力资源管理实质上是在计划经济条件下形成的管理模式上进行的修补,人力资源管理效果欠佳,很大程度上制约了公司其他资源的有效利用.
　　需要说明的是,本文对中国人寿保险公司人力资源竞争力的内部影响因素的分析不仅对人力资源管理过程中存在的问题进行了阐述,而且对于人力资源管理具有整合作用的内部影响因素--企业文化也进行了分析.
　　一、企业文化
　　企业文化是企业在长期发展过程中形成的基本的,独特的经营传统与管理方式以及发展战略.文化对人力资源的整合作用是不可忽视的.创造一种有凝聚力的以人为本的企业文化对企业的发展具有积极长远的意义.现代企业产品,服务,营销手段等方面的差距缩小,客户和员工的选择更注重对企业文化及其衍生形象的认同,优秀的企业文化正在成为崭新的竞争手段.可以说优秀的企业文化能够加强员工的凝聚力进而提高企业的人力资源竞争力.
　　中国人寿保险公司秉承以"成己为人,成人达己"为理念的"双成"企业文化,并将其应用于各个层面,包括公司内部管理、公司和客户的关系、公司和社会的关系、公司和竞争对手的关系以及公司与其他行业合作者的关系."成己为人"包括两方面的涵义,一方面指"不断完善和壮大自己的目的,是为了更好地服务于客户和社会";另一方面指"只有不断完善和发展壮大自己,才能更好地为客户和社会服务,才能帮助和促成别人实现价值"."成人达己"则是指"只有成就和帮助他人,只有为客户提供满意的服务、为社会创造财富,才能最终发展和完善自己".中国人寿保险公司的企业文化是为应对入世后新的市场竞争格局,提高企业核心竞争力而启动的.这是中国人寿保险公司在继承传统文化精髓,并参考国际发展趋势以及公司自身特点总结推出的.可以说中国人寿保险公司的企业文化理念是不错的,比较大气.但更重要的问题是在优秀的文化理念的前提下如何使员工融入其中进而产生一种不可模仿的凝聚力.要实现这一目标中国人寿保险公司仍需努力.因为文化积淀所产生的影响在短期内还不能实现.
　　二、人力资源规划
　　(一)战略规划缺失
　　人力资源战略规划是一种战略性规划,着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源,它所考虑的不是具体的人员,而是各类人员,个人的发展规划寓于某一类人员的发展规划之中.人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略,它的制定为企业的人力资源管理活动提供了指导.未来的人力资源管理是一种战略型的人力资源管理,即结合企业战略目标而进行的人力资源管理.中国人寿保险公司目前却缺乏这种战略性的人力资源规划.
　　(二)人力资源结构规划不合理
　　中国人寿保险公司的人力资源结构规划不合理主要表现在对人员需求的数量和结构上都没有形成具体的规划.人才结构比例失调,人才分布及素质结构与公司的发展不协调,这样的知识结构和人才结构在粗放式经营和传统销售模式时还可以支撑,但在今天保险市场经营主体增多,特别是加入WTO后外资保险公司涌入,竞争日趋白热化,销售方式和技巧不断更新的形势下,是难以支撑公司持续健康发展的.若以塔型来形容人才队伍的结构,那么目前中国人寿保险公司不仅缺乏构建"塔尖"的高、精、尖人才,而且需要大力加强铸造"塔基"的多类型、素质优良的整体人才队伍.一方面,优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺,另一方面,无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员,高端人才短缺与低端人员冗余的现象并存,人力资源的结构性矛盾突出.
　　(三)缺乏职业生涯规划
　　某些员工对能否在公司获得个人发展机会十分看重,这种非报酬的激励因素对员工职业选择的影响越来越大,而中国人寿保险公司并没有真正对员工进行职业生涯规划.就员工跳槽而言,无庸讳言,新的主体的增多必然引发人才争夺,但员工的需求是多样化的,有一部分人跳槽也许不仅仅是高薪的诱惑,更多的可能是自我实现的需要,即马斯洛需求层次理论中的高层次的需要.客观上,中国人寿保险公司的员工大多有多年的从业经历,人才相对集中,面对有限的职位,必然会"供不应求",其缺乏对员工的职业生涯规划也不能不说是一大原因.比如某分公司中层干部时有流失,这些跳槽的中层干部一般都是去其他保险公司当高管,这种现象从某种角度来说是一种自我实现需要的觉醒,或者说现任职务缺乏成就感和挑战性,与自身设想的职业生涯规划相偏离造成的.
　　三、工作分析与人员选配
　　(一)职务分析与岗位设置不够科学合理,工作流程凾待完善
　　由于脱胎于计划体制,中国人寿保险公司的岗位设置在一定程度上有较多的行政色彩,在灵活性和效率等很多方面适应不了市场竞争的变化.如果不适时调整,就会出现运转不畅等不协调现象,这几年,中国人寿保险公司与其他保险公司普遍认识到服务竞争是保险业制胜的关键因素,因此纷纷加强了以客户为中心的流程再造,使机制设置、职能分工更加精简高效.但总体来说仍不够彻底,公司整体的后援支持系统还不够到位,有时甚至出现服务滞后、脱节现象.部门与部门之间的职能衔接还有空隙,信息、资源未能有效地共享.
　　(二)人力资源选拔和配置方法粗放
　　中国人寿保险公司在人力资源的选拔和配置上还缺乏一整套科学的人力资源评判标准,如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等.在人才的选拔上,没有考虑公司的战略,缺乏详细的需求分析,也基本没有根据岗位的特点做好工作分析.在招聘过程当中,也很少采用素质测评等手段,缺乏公平竞争的意识,人力资源选拔和配置的随意性、偶然性因素很大,招聘和选拔的人往往不一定符合公司发展的真正需要.导致公司在人力资源选拔和配置方面处于人满为患与人才流失共存的矛盾之中,面临有的人没事干、有的事没人干的尴尬局面.
　　四、薪酬与绩效管理
　　(一)薪酬制度不完善,缺乏激励作用
　　薪酬制度是公司的基本制度,必须具有高度的统一性和相对的稳定性,在具体标准上,也应与岗位价值,市场平均水平,公司经营水平相适应.中国人寿保险公司在企业经营中存在员工的利益风险与岗位权责不对称,权责利不统一,公司报酬体系中的普通员工的劳动投入和经济报酬没有形成合理的对应关系,工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是进行平均分配.而且工资奖金一旦确定后就很难改变,缺乏灵活性,未能充分发挥分配体系的激励作用.同样,对公司经营管理者也缺乏有效的利益激励机制,虽然历年来都执行公司经营业绩与公司经营层挂钩的利益机制,但经营者收入太低,与其付出的劳动、承担的责任和风险不相称,使他们的积极性和创造性大打折扣.并且,由于公司薪酬制度的缺陷,对高层管理者的薪酬往往和任期的经营业绩相联系,这在一定程度上导致了经营者存在短期经济行为,注重任期内的保费规模最大化.
　　另外,薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势.当优秀员工提出辞职时,又缺乏有效的措施加以挽留,人才流失现象越来越严重.薪酬福利是外资保险公司抢夺人才的最重要手段,如果中国人寿保险公司不能建立起真正具有激励作用的,有竞争力的薪酬体系,就不能避免人才的流失.
　　(二)员工绩效考评具有模糊性
　　在绩效管理上考评办法缺乏量化指标,公司一直沿用传统的管理方法,即对人考核评估定性多、定量少的"模糊管理".结果是"印象定绩效,绩效难服人",被考核者多数自我感觉良好,但好在哪里,需要改进在哪里、就不得而知了.即使有的搞了一些量化考核,也缺乏系统性、规范化,很难全面评价某一岗位的绩效.而且,员工不能完全了解业绩考核流程,业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊,在操作上仍有感情的因素.再者,考核分配方面仍带有一定的计划性,如比例法,年底评先进,机械地采用以部门为单位的比例法,缺少具体情况具体分析的灵活性.
　　五、人力资源培训与开发
　　(一)人力资源培训没有得到合理规划
　　培训规划是对实现培训战略目标的具体筹划.从中国人寿保险公司的教育培训规划看,存在一定的盲目性,培训规划与人力资源管理脱节,不能与公司的人力资源需求有机衔接.培训规划只对人才队伍的学历、职称、年龄等指标做出了规划,没有通过对不同类别人才的素质、能力状况进行科学的评估,没有根据能力和素质需要制订针对不同类型人才的培养计划.而且规划对如何保障其顺利地实施,在保证充足的资金投入和培训硬件设施改善方面基本上是一笔带过,从而使规划的顺利实现缺乏资金和政策的支持.
　　在参训学员组织上,存在随意性和盲目性,缺乏合理规划.一方面培训计划不科学,计划没有对受训对象作严格区分,另一方面基层公司没有按照计划的要求选派学员,从而学员的培训需求与培训内容不相符合,使培训效果降低.选派培训学员应当考虑两方面因素,一是根据公司培训需求的轻重缓急安排员工;二是结合员工本人素质状况、工作表现来选派.学员的需求应当与培训目标基本一致,学员应当具备参加培训的素质基础.
　　人才培养是一个连续、长期的过程,由于没有科学的岗位分析,对员工的能力发展缺少规划依据,不能科学分析员工的培训需求,其结果只能是靠经验和感觉办事,不能达到日积月累,层层推进的目的,且容易形成重复浪费.
　　(二)培训内容随机性大
　　员工培训按内容可以分为知识培训、技能培训和态度培训三类,知识培训包括新文化新技术、保险专业理论、市场营销知识、管理知识、法律法规知识等;技能培训包括管理技能、产品销售技能、服务技能、专业技能等;态度培训包括企业文化、员工职业道德、行为规范、心态调整、自我激励等方面内容.
　　目前中国人寿保险公司的培训实施内容,绝大多数是临时根据需要确定,从人才能力和知识结构角度来看,这些不同培训内容之间缺乏相关性,一方面只是单纯注重了一个专题接又一个专题的学习,忽视了各专题间的相互联系和承接性,另一方面培训内容只注重了产品知识、推销方法和管理实施规则学习,而忽视态度、价值观和工作责任感等方面的培训,故而不能使受训员工素质得到全面的提升.再有就是培训的主体的选择盲目跟随潮流,不是根据现实的需要有规划地进行而是流行什么理论与知识就培训什么,从表面上来看培训的内容十分时新,但仔细斟酌却是十分零乱,因为流行的不一定就真正适用.培训的这种随机性只注重解决眼下的问题,没有注重从长远上提高员工的综合素质.这是很值得关注的问题.
　　这种培训内容的随机性和缺乏针对性在一定程度上导致了培训内容偏离学员需求.在中国人寿保险公司的员工培训中,对培训项目确定和培训课程设计,缺少详细、周密、科学的调查研究,对业务中的难点热点是什么,学员缺少什么,什么问题可以通过培训解决,什么问题是培训不能够解决的等等,没有进行科学的分析,由于不能找准学员的真正需求,培训内容偏离学员需求.设计的培训课程往往体现的是领导对下属的要求,学员本身的需求没有得到尊重.
　　(三)教育培训管理比较混乱
　　中国人寿保险公司的培训组织机构比较混乱.公司中存在两种培训组织结构模式,使员工教育培训缺乏统一管理,在实施中难以协调.其次是各级培训机构和管理人员配置不完善,不同省、市、县的情况都各不相同,应当视情况基本统一.
　　有职不能尽责的现象普遍存在.总公司教育培训部主要负责公司教育培训全局,主要研究公司人才培养战略问题;省级公司教育培训部主要负责分公司的人才培养规划制定和组织;培训中心主要负责培训的管理和实施,同时承担培训科研的职责.从实施运作情况看,总公司教育培训部并没有对下级公司和培训中心的日常工作进行有力的指导和调控.由于缺少上级的支持,各家省级分公司培训发展程度不一,步调很难一致.各培训中心也缺乏相应的政策扶持,发展速度比较慢.
　　培训部与业务部门缺乏有效协调.随着培训在组织中的发展,业务部门承担着越来越多的培训责任,但这并不意味着培训部门的地位和作用会因此降低,与之相反,培训部门对培训的统筹规划作用更需要加强.由于业务培训专业性强,在培训实施中需要业务部门承担教学任务和参与组织管理.通常由业务部门在年初向教育培训部提出业务培训需求,由培训部门统一计划并经总经理批准后执行.然而一些业务培训,往往是培训实施完毕后才向教育培训部门备案.在个别分公司,培训缺少统一管理,培训活动散乱,内容交叉、重复.
　　(四)培训方式及效果不尽人意
　　目前中国人寿保险公司的员工培训实施过程中采用的教学方法,主要有传统的讲授型和港台风格的互动型两种.传统的培训授课方式,知识讲授形式较多,教师多由高校教师担任,沿袭传统的学历教育授课形式,有时显得单调、乏味.以港台为代表的培训授课方式,教师多是从基层做起的营销骨干,在讲授过程中采用了大量的互动技巧,学员参与性高,课堂氛围较好,但由于大多数教师没有系统学习保险专业理论的经历,其授课内容多是从实践到实践,缺乏对理论的升华.这两种授课方式应当说是各有所长,各有不足.现代的培训重视学员的参与,培训教师更像一个教练,形式多样的训练更能符合成人学习的特点,但在培训活动中,必须考虑学习对象的文化背景、年龄、知识结构等因素,采用适当的授课方式.当前培训教学中,这两种方式被直接套用,公司领导、员工对此褒贬不一,各持己见.
　　另外教学效果控制力差.由于缺乏统一、配套的培训教材,没有对教师授课进行专门培训并提出要求,一些课程聘请的是业外专家,课堂上讲授什么,能否与中国人寿保险公司的实际相结合,培训管理人员无法进行有效的控制.
　　综上所述,影响中国人寿保险公司人力资源竞争力的内部影响因素中,企业文化仍需假以时日和逐步积累才能发挥其对人力资源的整合作用;人力资源规划以及工作分析与人员选配中所存在的问题,可以归结为中国人寿保险公司现今仍缺乏战略性人力资源管理;薪酬与绩效管理中所存在的问题,说明中国人寿保险公司应加强激励与约束机制;人力资源培训与开发中所存在的问题,揭示了中国人寿保险公司应该注重员工培训各个环节的有机结合来提高人力资源素质.
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