瑞典宜家公司经营模式研究
创建于瑞典的宜家公司(IKEA),从1943 年进入家具邮购业务成长为全球连锁经营家居集团；从1953 年在丹麦开设第一家直营店发展到2009 年在37 个国家和地区管控301 家商场、创造年销售额215 亿欧元的辉煌业绩。宜家公司能在竞争日趋激烈的国际家居市场一枝独秀，成为全球最大的家居零售商，得益于其基于经营模式的价值创造体系，宜家公司竞争地位的构建和维系有其内在的经营模式层面的独特战略逻辑。
经营模式是分析企业战略议题的有效工具，主要包括四个组成要素：客户界面、核心战略、战略资源和价值网络。这四个维度全面涵盖了企业运营的内部基础和外部条件，维度间以客户利益、资源配置和公司边界两两连接，形成价值创造框架。经营模式分析不仅关心创造什么价值以及如何创造，其还关注效率、独特性和一致性，以及模式中支撑利润提升的助推因素等，后者决定着经营模式支持企业价值获取的力量之源。
本文以经营模式分析框架为理论依据，对宜家公司战略体系进行深入研究。
宜家公司的客户界面分析
客户界面主要关注公司如何为客户传递价值，如何同客户交换信息，如何与客户建立联系，如何向客户索要价格。宜家公司客户界面层面的分析如下：
回应处理与支持：
宜家通过店铺直营销售，只为顾客提供必要的有限服务，顾客以自助服务为主；宜家免费发放目录册，设立样板间和模块化家具，供顾客选择产品使用；宜家设置电话咨询员, 回答、处理顾客提问和投诉，并实践14天内可退换承诺。
信息与洞察力：
除通过店面终端实时获取顾客信息外，宜家还经常做全面、系统的市场调查，以此来预测消费趋势并尽早做好战略响应。良好的信息掌控，超强的洞察能力，支持了宜家产品持续创新，延长营业时间、孩子看管、开设餐厅等服务逐一出现系动态：宜家在家居行业里首次引入“体验式营销”概念，首创开放式家具展销厅，鼓励顾客亲身感受，强调顾客自我决策。
宜家通过为顾客创造购物经历、为顾客定制服务内容、为顾客提供预先感知等途径，与顾客形成了良好的互动关系。
定价结构：宜家坚持提供物美价廉的家庭装饰产品，强调简约和风格。
宜家产品定价要参考所有宜家商店的销售记录，以及同类竞争产品的价格状况，对有潜力的产品遵循先设定有竞争力的价格，再设计、制造产品的逆向思维战略，确保价格优势。
宜家公司的核心战略分析核心战略主要探讨公司选择进入哪些领域，在这些既定领域内如何参与竞争，即在何处以及不在何处竞争的问题。
宜家公司核心战略层面的分析如下：经营宗旨：“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司的努力方向。“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”是宜家的经营宗旨。宜家品牌始终坚持以提高人们生活质量为己任。产品/市场：宜家公司在全球范围内为那些年轻的中等收入家庭服务，其产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品，强调产品的“简约、自然、清新、设计精良”等独特风格，__其产品系列包括办公、卧室、厨房、照明、储藏等10000多种。
为与市场匹配，宜家以欧美发达国家为主导市场，逐渐辐射、渗透到发展中国家的一线城市。
差异化基础：宜家公司奉行总成本领先与差异化战略并举，不断提高性价比和价值创新水平，以低价格传递独特价值；宜家公司运用“逆向思维”率先实施“模块导向”设计与生产，家具大规模生产和物流得以实现；宜家公司开创了“体验式、开放式营销”样板间展示产品的现场效果。
宜家公司的战略资源分析战略资源主要识别制定战略和实施战略的内部条件，是企业构建和维系竞争优势的基础，是企业间绩效差异的主要来源。宜家公司战略资源层面的分析如下：核心竞争力：宜家公司的核心竞争力由高效的成本控制、卓越的研发设计和协调的支持体系共同构成。成本控制是宜家的核心优势之一，是宜家强化供应链管理的目标，宜家重视供应商选择与评价、引导顾客自助服务与参与；设计能力是宜家的核心技术，是宜家整合产业链的关键，宜家坚持产品自主设计和专利保护；内部体系是宜家的价值创造基础，规范化的管理模式、高效的组织设计与协调，以及专业的活动服务支持平台，有力推动了成本控制和研发设计能力。战略资产：宜家拥有独特的渠道资产，包括众多供应商和自己专有或授权销售店，宜家在渠道中控制权较强；宜家拥有优质的人力资产，这些价值观一致、技能丰富的众多国际化人才，是宜家创意和发展的不竭动力；宜家拥有大量的专利资产，基于资本和积累的专利及专有知识，构成了研发的优势；宜家拥有无与伦比的品牌资产，作为全球最大的家具产品运营商，其公司形象和品牌价值较难复制。核心流程：宜家的产品设计制造流程：宜家根据市场价格倒推产品设计，产品开发团队由设计师、产品开发员及采购人员组成，一起讨论产品设计、所用材料、供应商选择，确保以最快的时间、最低的价格、最高的质量供应产品。宜家的物流配送运输流程：宜家对世界各地的供应商发出订单之后，“平板包装”产品由物流公司运送到中央仓库，然后经由配送中心有序地发派到各门店，最终由顾客自行装运、自行组装，在IT技术支持下物流链运转极为顺畅。自我选购销售流程：宜家没有亦步亦趋的服务人员推销产品，顾客根据目录册、价签、说明等自行挑选，以免费的纸张和笔记录中意的产品，然后到仓库自己取货、搬运回家。整个销售过程让顾客轻松自在，充分体会到DIY的乐趣。宜家公司的价值网络分析价值网络主要涉及企业价值创造的外部支持，以补足和扩大企业自有资源，关系__胜败的资源可能在企业控制范围之外。宜家公司价值网络层面的分析如下：供应商：宜家在32个国家拥有46个贸易公司(TSO)，各贸易公司作为独立的利益主体接受业绩考核，负责向总部争取订单和监控制造商生产。
宜家与供应商的竞争关系：总部提出产品设计后，各贸易公司在辖区范围内搜寻最有价值制造商，并以低成本、高质量赢得总部订单。为提高在内部采购系统的竞争力，各贸易公司严格要求供应商提供国际化和标准化产品，除将供应商按次分级外，还不断提出并评估制造商的生产成本压缩指标。宜家与供应商的合作关系：设计团队与供应商在产品开发设计方面密切合作，以便找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状等；在产品生产方面，为了说服制造商对必要设备进行投资，宜家会承诺一定数量的订单。
合伙人：宜家和WWF（世界自然基金会）合作在印度和巴基斯坦开展项目，促进更好的棉花种植方式；宜家与深圳万科地产公司合作，推出为样板房量身设计的家居布置服务；宜家与中国家居连锁巨头红星美凯龙、土耳其商业巨子星摩尔携手合沈阳铁西打造以“家”为主题的购物商区；宜家是2010上海世博会瑞典馆指定合作伙伴，瑞典馆展示其特别设计的“未来生活岛——概念厨房”。联合：宜家除了关注互补性质的合作伙伴，更关注利益共同体的战略联盟者。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经营连锁店两种模式展开，特许经营合伙人要经过严格审查和评估；宜家与戴尔达成全球合作协议，戴尔为宜家的各子公定制化方案，协助宜家打造业界领先的“仓库管理技术系统”；宜家与国际知名物流企业马士基长期合作，马士基承揽宜家在全球多种家具材料的物流任务；宜家与家电名企惠而浦建立业务联盟，惠而浦为宜家连锁店提供一整套内置解决方案。
宜家公司经营模式系统性和赢利性分析宜家公司经营模式的系统性：宜家公司的客户界面、核心战略、战略资源和价值网络不是独立运作的，而是相互关联、相互支持，形成创造和传递价值的精致系统。
其中，客户界面与核心战略之联系反映了客户利益，即宜家选择哪些顾客、为这些顾客提供哪种水平的核心战略与战略资源之联系反映了资源配置，即宜家如何积累和培育相应资源、如何运用这些资源支持企业的战略设计与实施；战略资源与价值网络之联系反映了公司边界，即宜家如何协调自己供应和外部整合关系、如何借助互补顾客创造更具竞争力的感知价值。宜家公司经营模式四个主要方面的有效连接，还要运用效率、独特性和一致性这三个指标加以检验：一是效率。经营模式能产生利润才能称之为有效率，宜家公司多年运营的业绩和利润证明了其模式的有效性；二是独特性。
经营模式差异有可能获取高收益，宜家经营模式各部分的独特来源支持了特色价值竞争；三是一致性。经营模式必须实现内部一致才能支持永续发展，宜家经营模式各要素围绕战略定位取得了高度一致。宜家公司经营模式的赢利性：上述三个检验指标只能预示利润的潜在可能，真正的利润获取有赖于从利润助推因素进行识别。
利润助推因素包括报酬递增（学习曲线、网络效应）、排除竞争者（先发制人、压制点）、战略经济（规模经济、范围经济、集中经济）和战（运营敏捷性、低损益平衡点）。利润助推因素在经营模式中存在的广度、深度和长度，将对赢利水平产生深远影响。
__一是拥有报酬递增效应。宜家公司从事家具产业历史久远，积累了丰富的设计、制造、运输和连锁管理经验，学习曲线突出；宜家公司建立了全球零售系统，顾客群庞大，基于顾客服务创新和终端口碑营销影响，市场增长趋势明显。报酬应推动了宜家公司以更好的态势快速成长。
二是掌握排除竞争者工具。宜家公司不断提升产品设计竞争力，研发专利和设计诀窍具领先优势，并基于此整合供应制造、研发团队、零售终端、物流配送等产业链各环节。宜家公司全球产业价值链成为竞争者学习的标杆，但学习壁垒高除竞争者使得宜家得以长期高收益发展。
三是广存战略经济来源。宜家公司规模经济非常明显，主要表现为大规模销售带动供应商制造规模经济。
另外，宜家公司的宽系列产品线创造了范围经济的协同效果，不同产品（除家居产品还有餐厅和食品屋等）可以共享宜家的多种资源。战略经济支撑了宜家低价定位和溢价利润。
四是具备战略弹性空间。宜家公司实施准纵向一体化战略，其零售终端和供应制造领域都有自己直接控制和参与的价值活动，纵向一体和资源外取有机结合可提升灵活应对能力。而且，全球市场运营和多产品组合战略，也有利于宜家动态求变化。战略弹性提升了宜家应对环境变化的动态能力。
结语著名管理学大师彼得•德鲁克认为，“当今企业之间已经不是产品竞争，而是经营模式的竞争。”创建并运行符合战略逻辑的经营模式，已经成为现代企业划分市场区隔、构造资源体系、走出竞争困境并最终获得成功的重中之重。对宜家经营模式的系统研究，不但可以提高我们对宜家战略的深入思考，还可以通过与全球家居行业同类企业的比对分析，识别出其他企业战略远见的潜在不足并可能从宜家公司挖掘出某种启发意义。国外家居企业：与宜家同一重量级的国际家具连锁企业有：丹麦“欧洲风情”、英国百安居、德国“欧倍德”、美国HOMEDEPOT（家居货栈）、法国乐华梅兰、意大利“欧尚•宜家”等。
虽然这些家居厂商都实力雄厚，定位突出，业绩不菲，但能独居领先地位，低调获益多年。
宜家的成功在于始终坚守一贯的经营理念，始终追求设计的精美、创意，始终保持质量的独特、价格的低廉，而这一切都有赖于宜家公司经营模式的系统支持。国内家居企业：红星美凯龙和居然之家是国内南北两大家居连锁巨头，这两家企业都缺乏创意、没有自主研发能力；靠收取商场租金获得收益、与入驻商户关系紧张；产业链整体运营水平较差、风险应对能力较低；企业高调快速扩张、资力凸显；两家企业竞争激烈、联盟协议难以实施。与宜家公司掌握产品设计研发、创意卓越、自有品牌、直营销售、整合外部产业网络等优势相比，以上两家企业尚处于打造经营模式的较低阶段。总之，宜家的经营模式支撑了宜家帝国不断扩张成长，其全球范围影响力和价值理念持续彰显。宜家走向全球化，但没忘记本地化，其战略战术在日益不确定的经济环境中适时调试，如根据中国市场的消费特点，中国宜家将退货期限延长，而且在节假日开展促销活动。含蓄内敛并远见卓识的宜家家居，基于对现有经营模式的高效运用并动态变革，其一定会走得更好、更远。